La visión no es sólo los carteles de las oficinas. Se traduce en compromiso con una nueva ambición. Su objetivo es enfocar las energías de todxs alrededor de una ambición claramente definida, creando energía.

”   No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va ”  

Séneca 

”   Una visión puede revelar el sueño de una organización y expresarlo en la forma de un futuro deseable por todos y lo suficientemente detallado para que todos puedan ver de inmediato cómo puede contribuir todos los días a su realización ”  

Mickael  Doyle

Los cimientos:

Un enfoque de visión es:

  • Una dinámica de la empresa para escribir su futuro, garantizar su durabilidad en un entorno caótico y cambiante.
  • Y aumentar la vitalidad de todos los actores.

Ella es vida, orgánica, dinámica, interactiva. Ella expresa un deseo de avanzar hacia un futuro determinado: Lejos de conducir a certezas, dibuja la cartografía de posibilidades. No estamos en la lógica dogmática, sino en la vida, donde todo está hecho de sutileza, cambio, incertidumbre.

Para desarrollar esta visión, asegure su apropiación por parte de todos los colaboradores y que sea parte de una dinámica permanente.

El trabajo de la visión lleva tiempo y necesita estar preparado. Invita a explorar las cuestiones más fundamentales para el futuro de la organización:

  • ¿Qué somos hoy? ¿Cuál es nuestro trabajo o nuestros trabajos?  
  • ¿Qué imagen tenemos de nosotros mismos fuera? 
  • ¿Qué está sucediendo en el medio ambiente y qué ocurrirá en el futuro?
  • ¿Cuáles son las tendencias que puedan afectar (positiva o negativamente) a nuestra actividad a largo plazo? ¿Percibimos amenazas para anticipar, posiciones estratégicas para explorar, oportunidades para aprovechar?
  • ¿Qué queremos ser y hacer en el horizonte de 10 o 15 años?? en qué queremos ser diferente?
  • ¿Qué queremos ser y hacer en el horizonte de 10 o 15 años?? en qué queremos ser diferente?
  • ¿Cuál es la contribución que queremos hacer de forma única para nuestros clientes, nuestro entorno, nuestros socios …
  • ¿Cuál es nuestra razón de ser, la que nos haría irremplazables si nos atreviéramos a ser lo que pudiéramos ser?
  • ¿Qué necesita cambiar, evolucionar, transformarse para acercarse a esta visión?

Estas no son pequeñas preguntas. Requieren tiempo, un profundo clima de confianza entre los empleados de la empresa y sus líderes, y un verdadero deseo de repensar y “reimaginar” juntos la empresa. 

Etapas recomendadas:

Proponemos 8 etapas (véase Doyle).

  1. Preparar los “espíritus” de las personas que contribuirán al proceso.
  2. Apreciar el presente (estado de los activos, fuerzas, debilidades de la empresa, ventas, clientes, apoyos).
  3. Hacer emerger la historia de la empresa porque” cuanto más y más profundo vemos en el pasado, más claro y penetrante será el futuro.» 
  4. Examine el entorno futuro  -> Es la parte de la pre-visión (las tendencias subyacentes que influirán en nuestros mercados, lo que nuestros clientes esperan de nosotros). Apoyarse en algunas lecturas, vídeos…
  5. Soñar el negocio a largo plazo.
  6. Construir la estrategia y planes del futuro colectivo soñado en un horizonte más corto.
  7. Anticipar los obstáculos. (¿Qué haremos ante los problemas?)
  8. Diseñar y acompañar los cambios desde el minuto siguiente. (escribir los planes, decisiones, quienes, cuándos)

Resultados esperados con un enfoque de visión:

La síntesis de la visión se hará reuniendo la visión analítica (oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades) y la expresión del deseo colectivo vinculado a la identidad de la organización. Será la dirección, el rumbo que toma la organización.

Un punto importante es que el proceso importa al menos tanto como el resultado. Este enfoque refuerza la responsabilidad, el compromiso y el sentido de pertenencia de todxs. Así la visión se pone en movimiento de forma ágil desde los departamentos de recursos humanos y los comités de dirección. 

Se debe producir “materia” desde el principio, porque es hoy que podemos tomar decisiones y la orientación en la dirección hacia la visión.

Cuando se detecta un cambio necesario, se puede acoplar inmediatamente a la conducta de las personas.

 
La estrategia:

”   El objetivo final alcanza su máxima potencia cuando tantas personas como sea posible han participado en su creación; Así es como la alineación es mayor entre los miembros de la organización.   “

Extractos (Linch y Kordis, Ediciones humano)

Una buena visión (articulación concreta, precisa y detallada del objetivo final) solo se puede crear cuando se puede adquirir una comprensión razonablemente clara de lo que se desea. Cuando solo sabemos lo que no queremos, carecemos de una base sólida.

“Para tener éxito, el proceso de creación de una visión debe basarse en la capacidad del cerebro para centrarse en lo que en el futuro es más probable que genere éxito en el presente. Es la capacidad del cerebro para verse a sí mismo evolucionando con ciertas ventajas “.

Es poner a la mente a funcionar como si ese futuro deseado tomase forma real en el presente.

Horizontes del tiempo y la visión:

Cuánto más lejos puedas ver, mayor sea la complejidad con la que podemos lidiar.

En su trabajo sobre los diferentes horizontes temporales en los que encajan las personas, Jaques Elliott distingue 7 estados, 3 meses, 1, 2, 5, 10, 20, 50 años y muestra la relación entre la medición del tiempo en la que las personas pueden ver y adaptar el horizonte de los objetivos que formulan. Al abrir esta ventana (por ejemplo, mediante un enfoque de visión), nos damos el permiso para tomar una nueva actitud hacia al movimiento. Es como el corredor que cambia la fuerza de la zancada por el mero hecho -pero importante- de levantar la mirada. 

Existe un factor X que ayuda a la creación de la visión. El factor X es el de tolerar la ambigüedad; Este factor X está muy presente en personas cuyo horizonte-tiempo alcanza 10 años o más. A medida que construyen su visión, se sienten libres para modificarlos si es que ya no son adecuados. Igual en una empresa. Por eso recomendamos que el horizonte del trabajo sea 5 ó 10 años.

Actitudes que desencadenan buenas visiones:

  • Incertidumbre es un recurso, no un problema.
  • Piense fuera de las reglas.
  • Usa información conflictiva.
  • Estar abierto a todas las fuentes.
  • Preste atención a lo no dicho.
  • Busque más de una respuesta.
  • Estar dispuesto a desarrollar teorías.
  • Preste atención a las señales débiles.
  • Apoye las paradojas sin reducirlas ni negarlas.

En el proceso de crear una visión, se invita a otros a jugar en su horizonte; esto es lo que les ofrece: ”   Incluso si no eres 100% responsable de lo que te sucede, te sugiero que actúes como si lo fueras, ya que tendrás que sufrir las consecuencias.   “

Para sacar ideas, esta es una gran pregunta: “por arte de magia …. Imaginen que tenéis todos los poderes, ¿qué veríamos como resultado final?   ”; incita al grupo recordándole que la discusión de los problemas y los detalles vendrá más adelante; por lo tanto, se estimula al grupo a ampliar su horizonte de tiempo, para limpiar su resistencia psíquica y para aumentar el flujo de energía colectiva.

Una visión no es ambigua en su formulación: una visión, es clara, precisa, completa, detallada, formulada en el futuro, donde, paradójicamente todas las posibilidades están abiertas:    hemos tenido éxito, los vientos han sido favorables, estamos en nuestro mejor momento … y eso es lo que vemos.   

Nunca se debe asumir que las personas en posiciones más altas siempre actúan desde un horizonte más largo. En la creación de una visión, es difícil predecir quién se sentirá cómodo con la estructuración de lo desconocido, para tolerar la ambigüedad. Las compañías raramente contratan buscando esa competencia de proyección.

Una visión que amplía el horizonte temporal, permite los siguientes saltos:

  • De lo viejo a lo nuevo.
  • De una respuesta a varias soluciones.
  • De lo que es familiar a lo que no lo es.
  • De lo restringido a lo global, de lo concreto a lo abstracto, de lo simple a lo complejo, de la certeza a la duda, del pasado al futuro.

Ajustes de la visión y trayectoria:

El cohete Appolo se desvió de la trayectoria planeada; Navegar por las aguas y el aire requiere una constante corrección de movimiento. Llegamos a nuestro destino, porque sabemos de dónde somos, a dónde queremos llegar y porque corregimos nuestra carrera cuando la trayectoria o la velocidad no son adecuadas. Si suelta el volante, su coche lentamente se irá desviando de la línea recta.

La corrección constante de la trayectoria es un elemento esencial de un proceso de visión. 

Actualice regularmente su trayectoria y la definición del objetivo a largo plazo, ¡no espere 10 años!

Una visión nunca se congela porque debe confrontarse con el mundo sin parar, un mundo que devuelve a cambio los inputs. De hecho, es importante tener en cuenta cómo responde el mundo a nuestro proyecto. Y así, una vez definido el objetivo, su sueño, su ambición a 10 años vuelva a visitarla (Máximo cada 2 años) para corregir la trayectoria y reajustar el proceso para llegar allí.

 
Elementos pedagógicos para un acercamiento a la visión

El reto es escribir un sueño:

  • Reunir y movilizar energías en torno a un proyecto común fuerte,

              y

  • Definir pasos, estrategias, proyectos, planes de acción para avanzar hacia la realización de este sueño.

Un buen trabajo de visión puede convertirse en la mejor herramienta de gestión.

Un encuentro visión es exitoso si:

  • Es un viaje donde se disfruta,
  • Si todos pueden juntarse y hacerlo suyo,
  • Si conduce a aspectos concretos, nuevos.

Dependiendo del público, la apropiación por parte de los actores del enfoque, el tiempo disponible, varios métodos son posibles, todos los cuales son de interés. Lo importante es que la organización puede enriquecer gradualmente las herramientas y los métodos para que su enfoque se convierta en algo específico, a la medida, de modo que sea parte de su cultura, un activo estratégico de diferenciación.

Áreas de reflexión / intercambios esenciales en una jornada visión:

  • El enfoque comercial (vender qué, a quién, cómo, …),
  • Esto resultará en cuánto (lo económico).  
  • Y en que territorios de expansión.  
  • Qué pasa con los flujos y la organización  
  • Y con los que colaboran, federan y motivan. 
  • Con qué relación con nuestro entorno, y con la sociedad.  
  • Y la satisfacción de los accionistas.  

Algunas actitudes útiles para transmitir a los participantes:

  •  Favorecer una actitud de apertura hacia lo incierto. Talante de juego.
  • Escuchar a nuestras intuiciones (se necesita paciencia ya que el motor cerebral deja de funcionar a toda velocidad en algunos momentos).
  •  Importante no juzgarse, censurarse; No nos enfocamos primero en las dificultades o imposibilidades de implementación.  
  •  Lo que importa es establecerse progresivamente en un estado interno, donde pueda surgir el futuro.
  •  Visual, visible.

Es esencial en un trabajo de visión fomentar el surgir de diferentes puntos de vista.   Se trata de crear un espacio de escucha profundo, donde no hay nada que resolver, probar ni defender.   

Trabajar en pequeños grupos para dialogar, intercambiar y proponer una primera elaboración de una visión compartida.

Resúmenes de los grupos. Destacando los puntos clave de la visión compartida, los puntos de diferenciación para profundizar después.

 El acercamiento a 10 años solo tiene sentido si permite una puesta en movimiento de los participantes

Reflexiones personales desde la consultoría de Recursos humanos, la gestión del cambio:

Nuestra experiencia en este tipo de jornadas nos invita al siguiente punto: hay que realizar muy bien la introducción. La gente viene con sus preocupaciones a corto plazo, y vamos a pedirles que se proyecten durante 10 años. 

Por otro lado, tan pronto como se ponen en contacto con la energía del futuro, esta ya se ha ido. Téngalo en cuenta.

El cerebro izquierdo puede tener dificultades para entrar en el trabajo: a veces tienen preguntas o reacciones del tipo:

Básicamente, lo que nos está pidiendo es proyectar los números a 10 años … (este no es el ejercicio)

No debemos dejar de imaginar cosas que nunca podrían suceder. (este espacio de unas pocas horasremueve sus barreras y frenos para dejar ir y hacer que emerja nuevo.; pero no se preocupe, que vamos a tener un montón de tiempo para volver a nuestro día a día)

Ejemplo de pregunta de arranque

”   Estamos a viernes, 05 de abril 20xx , son 9H. ” (han pasado 10 años)

Nos encontramos aquí el equipo de la compañía para examinar el funcionamiento de la empresa, en nuestras propias operaciones, anticipamos los siguientes pasos y valorar lo que ha pasado.

Has preparado tu valoración trabajando en algunas preguntas.

Entras en la sala de reuniones…

Cuando sientas esta visión, escribeTómese el tiempo para que las imágenes le lleguen en los aspectos más destacados de cada año. Y escribe.

  • ¿Qué dicen nuestros empleados de nosotros? ¿Cómo las personas, el sistema de gestión se han convertido en un factor estratégico clave en el éxito global del grupo?
  • ¿Cómo estamos organizados?   ¿Lo que construimos, responde al desarrollo de la empresa? ¿Cómo hemos desarrollado soluciones a medida para servir mejor a todos nuestros empleados, socios y clientes? ¿Cómo son nuestras delegaciones y nos dan una ventaja sobre nuestros competidores (capacidad de respuesta, flexibilidad, confiabilidad, competitividad …)?
  • ¿Cómo hemos creado un modelo de desarrollo respetuoso con el medio ambiente?? ¿Lo que nuestra compañía es, se considera un negocio que aporta la solidaridad ciudadana a nivel social?

Tómese el tiempo para sentirse realmente y ponerse en contacto con sus intuiciones. Sea específico, concrete.

 Después de la visión, para estimular el regreso a “hoy”: 
  Teniendo frente a mí, nuestra visión: En mi opinión, ¿cuáles son los principales problemas internos y externos para los próximos 24 meses? Más específicamente, ¿cuáles son mis recomendaciones para que esta empresa avance hacia la visión que está surgiendo? ¿Hay algún prerrequisito antes de actuar?  ¿Cuáles son los pasos o proyectos que me parecen prioritarios? Y para este año, ¿con qué empezamos?    

 FÓRMULA EXPRESS

-Este método tiene un exclusivo interés cuando se reduce el tiempo disponible para llevar a cabo la visión. Es, sin embargo, una forma efectiva de conciencia. Dirige hacia la acción. El trabajo se realiza respondiendo 6 preguntas-cuestiones:

  1. Han pasado 5 años: ¿Cómo es tu empresa? (Liderazgo, equipos, productos, técnicas, económica, social, competidores, medio ambiente, organización …)
  2. De todas las respuestas a la primera pregunta: ¿cómo ve su negocio al cabo de 1 año?
  3. ¿Cuáles son los principales problemas internos y externos?
  4. Se realiza el D.A.F.O (mejor dibujarlo)
  5. ¿Cuáles son tus recomendaciones?
  6. ¿Cuál es tu aporte personal? ¿Qué hay en ti, que dejas fuera de la empresa y te gustaría presentar? Lo mismo de tu equipo


La identidad de una organización.:

Los procesos de visión ayudan a fortalecer y desplegar la energía de una identidad compartida.   Quiénes somos y en qué queremos convertirnos. No es inútil hacer un punto sobre esta noción.

La identidad de la empresa, la organización está compuesta por diferentes elementos,

  • Misión (vocación) razón ser.)
  • Valores (fundamentos humanos y estratégicos).
  • Posiblemente su ” ambición intemporal “.

La visión como ambición

Jim Collins habla de visión como ” GOA ” : Gran Objetivo Ambicioso

La visión no es sólo los carteles de las oficinas. Se traduce en compromiso con una nueva ambición. Su objetivo es enfocar las energías de todxs alrededor de una ambición claramente definida, creando energía.