“La realidad es lo que tomamos como verdad. Lo que tomamos como verdad es lo que creemos. Lo que creemos está basado en nuestras percepciones. Lo que percibimos depende de lo que estamos buscando. Lo que estamos buscando depende de lo que pensamos. Lo que pensamos depende de lo que percibimos. Lo que percibimos determina lo que creemos. Lo que creemos determina lo que tomamos como verdad. Lo que tomamos como verdad es nuestra realidad”


D. Bohm

Si como líder está tratando de implementar algunos cambios en su organización ya se habrá dado cuenta que no es tan sencillo. También se habrá percatado que los mayores frenos no vienen de problemas de planificación o dificultades con la maquinaría o la tecnología. Los principales obstáculos suelen venir de la mano de las personas. Somos las personas las que generamos resistencias a lo nuevo y por lo tanto al cambio y a la innovación.

Los  frenos y obstáculos que  las personas ponemos en situaciones de cambio requieren otra forma de operar, una nueva forma de aprender. Pasar de un aprendizaje de primer nivel (sucede algo y se busca una solución) a uno de segundo nivel (¿qué tenemos que cambiar en nuestra forma de pensar y hacer para que esto no vuelva a suceder?). Es decir, buscar los mapas mentales que están bajo el problema.

Antes de continuar, creemos importante  aclarar nuestra intención, no pretendemos demonizar a las personas que trabajan con usted. Todo lo contrario, pretendemos ayudarle a comprender porqué algunas personas se resisten a los cambios, sean estos grandes o pequeños. También poner un poco de luz al porqué en su empresa o en su equipo no es posible cambiar algunas convicciones a pesar del esfuerzo que usted pueda estar haciendo.

Empezaremos hablando brevemente de las creencias a nivel individual, al nivel de la persona; para poder después tratar y comprender lo colectivo.

¿Qué son y cómo se construyen nuestras creencias?

Las creencias son de alguna manera el esqueleto que da soporte y estructura a nuestros pensamientos. Son ideas generales y convicciones que modulan lo que pensamos, guían nuestros actos y nos llevan a esperar unos resultados determinados.

Nos aportan estabilidad, algo en lo que basarnos y condicionan nuestra actitud y nuestra forma de pensar.  Intervienen en nuestra percepción sobre nosotros mismos y sobre el mundo que nos rodea.

Funcionan como lentes con las que interpretamos la realidad, dan significado a los acontecimientos que vivimos. Son tan importantes para nosotrxs que vamos a buscar aquellos hechos que las confirman y refuerzan, incluso aunque tengamos que reinterpretar esos hechos.

Las creencias comienzan a formarse a edades tempranas, son fruto del aprendizaje en el proceso de creación de nuestro carácter. Elaboramos nuestras creencias a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de adultos referentes para nosotros. A medida que crecemos podemos ir cambiando  alguno de estos modelos mentales, pero muchos de ellos seguirán con nosotrxs, los defenderemos y muy probablemente no nos lo cuestionaremos, ya que operan a nivel consciente e inconsciente.

Es interesante conocer y estar atentx a algunos de los sesgos cognitivos que acompañan a nuestras creencias.


  • La eliminación: Somos selectivos/as con nuestra atención, seleccionamos y filtramos la información que llega a nuestro cerebro. No podríamos gestionar la cantidad de información que reciben nuestros sentidos sino lo hiciésemos. Filtramos de acuerdo a nuestros intereses, preocupaciones, estados de ánimo y por supuesto de acuerdo a lo que creemos. Por ejemplo; si yo estoy convencida que “no se reconoce mi trabajo” buscaré todos los hechos por muy pequeños que sean que confirmen esta creencia.  

  • La Construcción: es justo lo contrario que la eliminación; vemos algo que no existe. Nuestro cerebro tiene la capacidad de buscar patrones, conectar y encontrar sentido a hechos que aparentemente no lo tienen, y esto es maravilloso. El problema surge cuando conectamos hechos aleatorios y nos inventamos una verdad que no existe. ¿Le resulta familiar?

  • Distorsión: Se da cuando modificamos la experiencia aumentando o disminuyendo algunas partes. No es malo, pero debemos prestar atención porque puede confundirnos.

  • La generalización: Creamos modelos mentales tomando una experiencia como representativa. El riesgo está en tomar como referencia la experiencia equivocada, generalizándola y negándonos a cuestionarla. Cuando utillizamos palabras como “siempre”,  “nunca”, “todos” “nadie”… estamos generalizando.

Por ejemplo: Si yo creo que en mi empresa las ideas son percibidas como críticas. Filtraré y prestaré atención a aquellos hechos que me lo confirmen incluso reinterpretándolos.

Por ejemplo: Mi compañero “Óscar” responsable de calidad propone una idea al equipo de gestión:

  • Óscar: He pensado que sería interesante adaptar el canal de comunicación con el cliente atendiendo a la gravedad de la incidencia a tratar. ¿Qué os parece?
  • Jefe: ¿Has tenido en cuenta el número de incidencias?
  • Compañero 1: ¿Has pensado ya en algunas opciones?
  • Compañero 2: ¿Qué ha pasado? ¿Por qué nos haces la propuesta?

Si yo formo parte de este equipo puedo pensar sencillamente que la idea es valorada y por eso el grupo le hace tantas preguntas. Pero si mi creencia es que las ideas se viven como una crítica distorsionaré el hecho exagerando la cantidad de preguntas que le han hecho e interpretando que se trata de un ataque o una defensa

Chris Argyris (Harvard), ha trabajado durante 30 años con modelos mentales y aprendizaje organizacional y expresó lo siguiente:


“Aunque las personas no se comportan en coherencia con las teorías que abrazan, si se comportan en congruencia con sus teorías en uso (creencias o modelos mentales)”

Modelos mentales y cultura de empresa

Los modelos mentales, en el contexto organizacional y en relación a la cultura de empresa,  pueden ser definidos como las imágenes, supuestos e historias que las personas llevan en su mente acerca de las formas y maneras de hacer en su empresa. Estos modelos mentales afectan e impactan en la cultura y clima organizacional a muchos niveles (actitudes, rotación, absentismo, desempeño, desarrollo, productividad …).

De hecho si atendemos a la definición que Schein (1985) hace de la cultura de empresa veremos que los modelos mentales no solo impactan, sino que construyen la propia cultura.


“Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los han trabajado lo suficiente como para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”

Los modelos mentales se conocen también como creencias compartidas, creencias aceptadas como válidas por la mayoría de los empleados. Que se trasladan de “generación en generación” a través de historias, comportamientos, “titulares” y lenguaje.

Los modelos mentales suelen ser la causa de muchos de los bloqueos a la innovación y el cambio o la raíz  de un mal clima laboral.

El problema de las creencias colectivas es que son “invisibles”, rara vez se ponen sobre la mesa y aún menos se someten a verificación. Algunos ejemplos de modelos mentales:

  • “En esta empresa no puedes dar tu opinión”
  • “Aquí el diferente siempre se acaba yendo”
  • “La empresa verá mal que nos vayamos a nuestra hora”
  • “Las ideas no se tienen en cuenta”
  • “Da igual lo que hagas, no te lo van a reconocer”
  • “Aquí se despilfarra”
  • “Los clientes siempre intentan engañar”

Posiblemente estas creencias tienen algo de cierto, quizá responden a una época ya pasada, o es real en casos muy concretos. Pero lo que habitualmente nos encontramos es que  estas creencias se mantienen como ciertas a pesar de los esfuerzos de la organización por darles la vuelta. Y en algunos casos es el propio equipo de managers el que tiene los modelos mentales más arraigados y contrarios al movimiento que pretender llevar a cabo.

Para comprender las razones por las que estos modelos se mantienen vivos actuando como un bloqueo, Otto Schamer, en su libro La teoria U hace referencia 4 barreras de aprendizaje.

  1. No reconocer lo que vemos (separar percepción y pensamiento)
  2. No decir lo que pensamos (separar pensamiento y habla)
  3. No hacer lo que decimos
  4. No ver lo que hacemos (separar percepción y acción)
Cambio de modelos mentales para la gestión cambio.

LLegados a este punto imagino que comenzará a plantearse la necesidad de hacer algo al respecto. Pues bien, nuestra propuesta pasa por realizar un trabajo de reflexión, indagación y cuestionamiento de estos mapas mentales.

¿Cómo trabajar sobre estos patrones?

Para hacer este trabajo es necesario que la empresa comience a facilitar espacios donde se pueda hablar de lo que normalmente no se habla, donde se puedan cuestionar las ideas sin temor, donde se queden suspendidos temporalmente los juicios y las suposiciones y donde se busquen alternativas.

Puede hacerlo con jornadas específicas destinadas a la detección de los invisibles, de lo que no se habla, de lo que la gente sabe que es un problema pero nadie se atreve a ponerlo sobre la mesa. La tarea central será traer estos modelos mentales a la superficie, indagar y explorar abiertamente para haceros conscientes de las implicaciones que pueden estar teniendo en el día a día y los resultados de la empresa. Para llevarlo a cabo es vital que las personas sientan que están es un espacio seguro, si no garantizamos la seguridad del grupo será muy difícil lograr que se expongan. Con lo que le recomendamos que lo tenga en cuenta a la hora de decidir el contexto y participantes de esas jornadas.

Otra vía es la generación de grupos destinados a la resolución de problemas, conflictos o retos. Grupos multidisciplinares donde se ponen sobre la mesa distintas puntos de vista sobre un mismo problema con el objetivo de ayudar a la persona que trae el tema a buscar una solución. Es importante señalar que el propósito de estos grupos no se queda en la búsqueda de alternativas; estos grupos permiten crear en la empresa formas nuevas de dialogar, nuevos patrones de comportamiento, maneras diferentes de reflexionar y de resolver los problemas. Por lo tanto, van creando poco a poco una nueva cultura.

Existen diferentes metodologías que le pueden servir como base para construir estos grupos. En nuestro caso solemos utilizar la metodología GAIT creada por Eugenio Moliní.

Elija la vía que elija tenga en cuenta que el cambio no será todo lo rápido que probablemente quiera; requiere grandes dosis de paciencia, persistencia y confianza.

¿Cuáles son los beneficios de realizar este trabajo?

  • Mayor conocimiento de la cultura y clima de su empresa; escuchar lo que realmente sucede
  • Mejorar la comunicación del grupo
  • Detectar actuales frenos u obstáculos para el cambio
  • Co-crear con su equipo los modelos mentales facilitadores del cambio
  • Mejorar el clima laboral
  • Fortalecer el sentido de pertenencia del grupo

Somos conscientes que quizá necesite ampliar información para desarrollar este trabajo dentro de su empresa. No dude en contactarnos; estaremos encantados de poder ampliarle información y asesorarle en el cómo.