Este artículo es un resumen de 3 años de trabajo con Sabino Ayestarán. Se basa en nuestras conclusiones y aprendizajes que deseamos compartir tras participar en la investigación sobre equipos de trabajo . También, en nuestras propias reflexiones al formar a otros líderes de equipo y construir equipos innovadores en diferentes organizaciones; multinacionales, pymes y start ups a través de nuestra metodología 3C. 

Este artículo es un resumen de 3 años de trabajo con Sabino Ayestarán. Se basa en nuestras conclusiones y aprendizajes que deseamos compartir tras participar en la investigación sobre equipos de trabajo. También, en nuestras propias reflexiones al formar a otros líderes de equipo y construir equipos innovadores en diferentes organizaciones; multinacionales, pymes y start ups a través de nuestra metodología 3C. 

Podríamos hacer un recorrido histórico sobre los diferentes tipos de grupos y equipos y posiblemente nos ayudaría a comprender mejor el concepto de equipo de innovación. No queremos extendernos tanto con lo que haremos referencia únicamente a algunos hitos importantes.

Antiguamente estaban los grupos de terapia de Lewin. El grupo era básicamente un marco para el tratamiento de las personas. En los años 70 empezaron los equipos de mejora ligados a la calidad en las organizaciones. Se puede profundizar más en “Team Oriented Problem Solving».

A partir del  2005 cambio el modelo: IMOI, un modelo de innovación. Se puede saber más en este artículo: http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1535.pdf, y es este modelo el que marca de forma transversal la metodología de la que hablaremos a continuación.

Para que la innovación sea posible el equipo ha de sostenerse sobre algunos pilares.

1. Confianza en el equipo. Basada en dos sentimientos: de potencia, es capaz y me va a ayudar, y de seguridad. Estos sentimientos están ligados a la seguridad percibida dentro del equipo.

2. Una metodología de trabajo. Es la continuación del PDCA, que ha mejorado mucho gracias a la plataforma virtual. Todo equipo ha de trabajar de forma virtual. Los equipos face to face y on line: han de hacer ambas cosas, esto ayuda a que el equipo no pierda tiempo, que es el mayor de los enemigos.

3. La estructuración cognitiva. Tiene 2 aspectos:

i. La memoria transactiva: se trata del conocimiento o recuerdo que tienen los miembros del equipo de lo que sabe hacer cada uno de ellos. No todo el mundo es capaz de hacer todo pero todos pueden aportar algo.   

ii. El segundo elemento son los modelos mentales: creer lo mismo sobre las acciones, pero con libertad de sentir y de pensar diferente. Los modelos mentales se relacionan con la acción.

Después está el nivel de eficiencia. El equipo lo será más o menos según la capacidad que tenga de utilizar técnicas. Estas técnicas ayudan a trabajar bien. Destacamos las más útiles y fáciles de aprender en los equipos: diagramas de afinidad, negociación creativa y selección ponderada.

También afecta el estilo de liderazgo de la organización, pero especialmente de la persona coordinadora (aquí coordinador hace referencia a la metodología Belbin y tiene por tanto un significado particular).

Un liderazgo de tipo unipersonal es aquel donde uno es quien decide prácticamente todo. El impulso innovador se da cuando el coordinador está pensando en lo que puede aportar cada uno. Integra las necesidades del equipo con las aportaciones de cada persona. Esto es un arte pero es lo que empodera a las personas y logra construir equipos realmente potentes.

Otro aspecto clave y que también afecta a la transformación de la organización con los equipos es la cultura de la empresa, una cultura ligada a la mejora de procesos o a la renovación de procesos: la innovación.

La investigación ha concluido que cuando se construyen equipos de innovación hay una mejora de participación en la empresa, pero atención, no necesariamente en el cambio del estilo de liderazgo.

En una cultura orientada a la mejora de procesos y los resultados inmediatos, el liderazgo es unipersonal y de carácter directivo y, además, quizá es mejor así.

En una organización orientada a los procesos, la innovación y resultados a largo plazo, el liderazgo es compartido y transformacional. La cultura de la organización es la variable fundamental en el estilo de participación, tanto en el crecimiento de los equipos como en la influencia, en la organización y también en el estilo de la coordinación en los equipos.

Tanto la mejora de los equipos como su influencia en las organizaciones depende de dos factores: la cultura de la organización y también del estilo que utiliza la persona coordinadora. Si el equipo se repite, si el coordinador no modifica el estilo, no hay cambios. El coordinador ha de enseñar cómo se empodera a los demás.

La innovación requiere personas creativas, capaces de aportar por sí mismas, y a la vez necesita de un contexto que facilite la innovación; una dirección transformacional que ayude, empodere, genere responsabilidad.

Si quieres mejorar el desarrollo de tu papel como líder de equipo puedes participar en uno de nuestros talleres para la gestión eficaz de equipos.