El propósito de este artículo es mostrar cómo el uso de la herramienta de evaluación 360º constituye un elemento imprescindible para el desarrollo personal y profesional. También cuáles son las condiciones óptimas para introducirlo en su empresa y presentarle cuáles son las evidencias y estudios que avalan su uso.

La cierto es que la evaluación de las personas está continuamente presente en la realidad de nuestra empresa, aunque no sea de manera formal.
La visión que otro tiene sobre nosotros y la evaluación que hacemos de las personas con las que trabajamos forman parte de nuestra vida diaria.
Si pensamos, por ejemplo, que nuestra jefa es colérica, lo tendremos en cuenta cuando nos relacionamos con ella.

Existe un ansia de saber qué piensan los demás de uno mismo. Nos da información valiosa para funcionar. Responde a una necesidad básica del ser humano, la necesidad de la ser validado por el grupo, de conocer qué comportamientos son aceptados y cuáles no. Esto reduce la incertidumbre social y nos permite trabajar con mayor seguridad.

Este apetito se ha visto alterado en las últimas décadas debido a los cambios en los organigramas, la transformación digital y la aparición de nuevos modelos de management.
Además, el aumento de la competitividad de las empresas se ha traducido en más carga de trabajo, en un análisis de las competencias necesarias y su correlación con el rendimiento. Más exigencia, más incertidumbre y mayor necesidad de retroalimentación.


En este entorno se han multiplicado las herramientas de diagnóstico y evaluación tanto para empleados internos como para personas candidatas a puestos de trabajo. Esta moda (que ha permitido obtener buenos ingresos a los creadores de software) ha evadido la respuesta a una pregunta esencial y que necesitamos sea contestado antes de implementar cualquier programa de formación o desarrollo en una empresa.


¿Por qué tomarse la molestia de obtener informaciones y registros de distintas personas realizadas anónimamente a través de un 360 grados?

Leer sólo los neófitos en el término 360 º:

Un 360 es un cuestionario que permite a un profesional obtener una autoimagen sobre sus competencias y la diferencia que existe con la imagen que tienen sus colegas, superiores, etc. Proporciona, por tanto, un informe comparativo entre su auto descripción y la descripción de los evaluadores. Es un cuestionario confidencial y anónimo.

Los estudios han demostrado que la información obtenida por los 360º constituye un elemento esencial para el desarrollo; concretamente para el cambio de creencias y la puesta en acción de nuevas conductas.

Esto se explica porque en general no atendemos a todas las informaciones positivas o negativas que nos aporta el entorno (básicamente la respuesta de los demás). Léase Harris (1988), Atwater (1995), Waldman (1998).
Estas percepciones (las de uno mismo y las de los demás) se convierten en un estimulador del desarrollo dado que para la mente humana es necesario encontrar explicaciones a los inputs que mueven la coherencia personal. Cuando interpretamos de forma distinta nuestro impacto
social, vamos a buscar nuevas formas de actuar que rectifiquen las valoraciones negativas de los demás.

No es innovador recoger feedback de desempeño, ni evaluar competencias. Lo que a nuestro entender es diferencial y aporta un verdadero valor es que, bien aplicado, el método 360º, transforma la cultura. La hace más abierta y flexible.

Por ejemplo, cuando se hace participar a las personas del equipo base o miembros de un equipo o incluso clientes externos para que evalúen las competencias y habilidades de una persona directiva.

Además, el 360 º nos da un marco empírico porque se centra en competencias (comportamientos) y no tanto en rasgos de personalidad (que se revelan con nulos resultados de correlación con alto rendimiento / Leboyer,1998 /Lepsinger, 1997).

Nos parece importante hacer referencia a algunos falsos mitos que orbitan alrededor de esta herramienta.

Falsos mitos


● ¿Cualquier cuestionario vale?… Los mejores cuestionarios son diseñados por
profesionales que saben de estadística, conocen los bancos de competencias y entienden de cultura empresarial.
● ¿El 360º es para evaluar el pasado? … Es en esencia un útil de desarrollo y
mejora. Dado que la evaluación 360º carece de kpi’s precisos o valoración sobre el puesto de trabajo, no valora los resultados. Y su contexto no es retrospectivo ni de balance. Es para mirar hacia el futuro.
● ¿Es un cuestionario que monitoriza el dpto. de RRHH?… El éxito de una implantación del método 360º dependerá de la implicación de la dirección general. De su visión sobre las personas, su visión sobre la formación y la voluntad del comité para que su uso se generalice. Cuando esto ocurre, tiene un verdadero impacto sobre la cultura empresarial.

¿Cuándo es más útil?

Si está pensando en la aplicación del 360º tenga en cuenta los posibles objetivos y las diferentes aplicaciones para gestionar lo mejor posible los recursos de su organización.

La información obtenida de esta evaluación permite poner el foco en el desarrollo de habilidades; eje central en la planificación de la carrera profesional individual, en los planes de sucesiones, en la planificación del organigrama.

Este tipo de intervenciones tienen un mayor poder de transformación cuanto mayor es el nivel de implicación de las diferentes esferas de la organización. Si se implica el comité de dirección (incluso la alta dirección participa como observadora o participante) se logran progresos más firmes en una nueva cultura organizativa. Por tanto ténganse en cuenta los objetivos mayores organizativos.

¿Cómo se realiza?

La implantación de un 360º puede representar una fuente de ansiedad. Para quien contesta sobre otro, para la persona que se lanza a ello para ser evaluado y para el departamento que monitoriza los cuestionarios (en este momento recomendamos vivamente a las organizaciones que subcontraten este servicio).

Es necesario disponer de un cuestionario adaptado a las competencias del futuro. Bien definidas y presentadas a las personas que participen.
Y por supuesto contar con personas que vayan a ayudar a los participantes a interpretar los resultados. Valorar bien sus fortalezas y oportunidades. Y disponer de las “cartas” más importantes para desarrollar un buen plan de acción para los siguientes meses o años.

Nuestra experiencia nos recuerda que el superior jerárquico no es la persona más idónea para hacer este acompañamiento, por no aportar savia nueva y estar condicionado por la relación profesional.

Fundamentos teóricos

Además de los anteriormente presentados, merece la pena poner el foco en los estudios de Joseph Luft y Harrington Ingham, que en 1955 construyen el modelo de ventana JOHARI.
Este modelo es un método de representación de la comunicación entre dos entidades (un individuo con otro normalmente).
Lo fascinante de sus descubrimientos es que nos permite poner consciencia a espacios ocultos o escondidos para nosotros o para los demás con lo que abre una enorme posibilidad de crecimiento. Y esto es lo que precisamente permite un 360º en profundidad.

El modelo es una matriz dividida en cuatro cuadrantes (paneles de ventanas) que representan el nivel de conocimiento que tenemos de nosotros mismos y de los demás en las relaciones interpersonales.
Luft e Ingham llamaron a su modelo Johari Window ‘Johari’ después de combinar sus primeros nombres Joe y Harrington. Comprenderlo bien es fundamental para poder introducir de forma óptima la estrategia de 360 º grados en una organización.

Fuente: Luft e Ingham, 1955

Existen 4 áreas o ventanas que se definen en base a la percepción del conocimiento que tenemos sobre nosotros mismos y la percepción que tienen los demás sobre nosotros:

  • Arena (o área abierta): la zona donde la información se conoce públicamente, como nuestra carrera, nuestra formación académica, nuestro estado civil … Suelen ser datos objetivos, irrefutables o rasgos de personalidad que nos definen de forma clara y unánime. No es un espacio de desarrollo prioritario.
  • Zona oculta: Este es nuestro espacio secreto. Aquí es donde custodiamos la información que no deseamos que otros conozcan o que hemos evitado decirles. 
  • El punto ciego: esta zona de nuestro Yo corresponde a cómo otras personas nos perciben, la imagen que proyectamos a los demás de nosotros pero que no es consecuente con la forma de pensar que tenemos. El punto ciego es el mayor espacio de aprendizaje y desarrollo. Esto es debido a que esta área de nuestra persona está muy arraigada a nosotros a través de nuestras vivencias e ideas, en cambio nuestro comportamiento visible y observable por otros está generando una perspectiva que no es consecuente con nuestra identidad. Así que sacarlo a relucir proporciona todo un “movimiento” personal.
  • El área Desconocida: Todos tenemos potencial sin explotar, talentos que aún no tenemos explotados y también anhelos y necesidades que, sin saberlo, mantenemos enterrados en nuestra cueva. La información en esta área no es conocida por nosotros mismos y no es conocida por otros. (Levoyer, 1998)

Estas dos últimas áreas son las más relevantes para establecer un plan de trabajo tras un 360 grados. Al reflexionar sobre las dimensiones de estas dos superficies el evaluado tratará de disminuir al máximo el espacio que ocupa el área desconocida y sobre todo; sacar a relucir las características que envuelven a los puntos ciegos (los puntos ciegos se identifican atendiendo a la diferencia que existe entre mi autoimagen y la imagen de los evaluadores).

Un ejemplo

Competencia extraída de una evaluación 360º

En este ejemplo se puede observar como el profesional se ha evaluado sobre esta competencia con un 100% pero la media de los evaluadores le sitúa en un 67,8%. Lo que ayuda al consultor a establecer una conversación eficaz entorno a las sutiles (o no tan sutiles) diferencias de percepción (punto ciego).

Cuando utilizamos este modelo en el desarrollo de un directivo consideramos durante la sesión tratar estas seis cuestiones:

  1. ¿Cuál es mi estilo de comunicación?
  2. ¿Qué imagen tengo de mí? ¿Cuál me gustaría tener?
  3. ¿Qué imagen proyecto en los demás?
  4. ¿Cómo me perciben?
  5. ¿Cómo puedo aclarar las áreas oscuras presentes en mí?
  6. ¿Cómo puedo reducir la brecha entre lo que deseo expresar y lo que realmente digo?

Queremos remarcar algunas conclusiones aplicables a los informes de los 360 grados:

  • Cuanto más grande sea la Arena (zona abierta) más eficientes serán nuestras relaciones.
  • Cuanto más intercambiemos con los demás, demandando feedback; más limitaremos las distorsiones, los malentendidos y los conflictos.
  • La retro alimentación constante correlaciona directamente con la evolución de las capacidades directivas.
  • El objetivo es aumentar el tamaño de la Arena reduciendo el tamaño de las otras tres áreas.
  • Cualquier cambio en un área tendrá repercusiones instantáneas en las otras tres.
  • Depende de ti tomar la iniciativa para activar la comunicación, ya sea para revelar algo sobre ti o para pedir feedback.
  • Cuando el contexto sea idóneo, comparte espontáneamente información de tu zona oculta: tus pensamientos, sentimientos, objetivos … Hacerlo invitará al otro a hacer lo mismo, lo que permitirá ir incrementando el grado de conocimiento y confianza de la relación.
  • Pasar de la zona oculta a la arena implica liberar información poco a poco, a medida que se va construyendo confianza.

Fuente: Luft e Ingham, 1955

Cabe hacer dos conclusiones para terminar este capítulo: el objetivo básico de esta herramienta es el desarrollo de las competencias individuales, por lo que parece oportuno considerar que sea una cuestión de iniciativa propia y no sujeto a la obligación o un consejo incisivo de una persona de la empresa. Por otro lado, destacar la importancia de que este proceso se confíe a profesionales internos o externos expertos en este tipo de herramientas de evaluación y mejora.