Afirmar que vivimos tiempos de cambio no es algo novedoso. Comprobar que ese cambio se produce a una velocidad trepidante sugiere, a todas luces, que estamos en un periodo de revolución. E, inmersos en este contexto, queremos hablar acerca del liderazgo disruptivo, una forma de liderar que no teme romper las formas habituales de management en un tiempo donde todo, o casi todo, está en permanente transformación.

Hoy en día, es frecuente preguntarse… ¿Cómo es posible que algunas empresas facturen hasta 5 veces más que otras en el mismo sector y en el mismo momento? ¿Por su novedosa tecnología? ¿Por los equipos? ¿Los métodos de trabajo? ¿Todo a la vez…? Todo el mundo en las organizaciones está convencido de que las empresas necesitan transformarse.

En este punto, nuestra visión es que la tecnología en sí misma no genera el cambio; ni siquiera utilizando la más alta tecnología. En consecuencia, se trata, pues, de emplear procesos y métodos que transformen los equipos.

Sin embargo -estamos convencidos- hay algo aún mucho más decisivo en esta cuestión: es preciso cambiar la manera de liderar. Adentrarse en el llamado liderazgo disruptivo.

Pero empecemos aclarando el concepto de “disrupción”. Algo disruptivo es impredecible, líquido, escondido y desmaterializado.

La nueva visión de las empresas invita a adaptar la manera de dirigir, de crear organigramas. Operar desde ángulos nunca antes tenidos en cuenta, haciendo hincapié en la autonomía, en las metas y objetivos, en el empleo a latencia cero y en la absoluta transparencia. 

Una vez más, nos asaltan las preguntas… ¿Cómo es posible aprovechar todo el potencial creativo de la empresa? ¿De qué forma construir un equipo eficiente y a la vez comprometido? ¿Cómo organizar una empresa para todo esto?

Pero entremos en materia para profundizar qué tipo de gestión y dirección de equipos necesitamos para dirigir empresas que afronten con éxito este momento dentro de lo que podría considerarse un liderazgo disruptivo.

En qué nos ayuda Gordon Moore

La ley de Moore no es una ley en el sentido científico, sino más bien una observación, y ha sentado las bases de grandes saltos de progreso.

Así, lo que vino a decir es que los precios bajan al mismo tiempo que las prestaciones suben: el ordenador que hoy vale 3.000 euros costará la mitad en dos años y será viejo en tres. En 26 años el número de transistores en un chip se habrá incrementado 3200 veces.

Antiguamente esta ley se aplicaba al mundo de las computadoras y teléfonos móviles. Sin embargo, en aquel momento no existían los microprocesadores, los ordenadores personales ni la telefonía móvil. (Fuente: Wikipedia)

Pero vamos con la lectura de la ley Moore aplicada al mundo empresarial, que se resumiría en que:

Los sistemas de trabajo lineales se ven sobrepasados rápidamente por la tecnología dejando obsoletos modelos de gestión basados en el crecimiento progresivo y aritmético.

Es posible afirmar que la competitividad de un profesional no se mide por sus estudios más elevados (grados, masters) sino por los estudios más actualizados, los más recientes adaptados a las demandas del cliente interno y externo.

Las habilidades personales cobran aún mayor importancia para tolerar el cambio, la velocidad y la frustración.

Los hábitos nuevos basados en una sociedad altamente tecnológica y un meta-mundo electrónico, sin intervención directa de los seres humanos, serán las nuevas guías del desarrollo tecnológico. Sin embargo, habrá un precio a pagar: en el proceso, nosotros perderemos el control de la capacidad de cálculo y, lo que es peor, de nuestros datos personales.

Por tanto, dentro de un liderazgo disruptivo tener unos valores sólidos, éticos y compartidos será clave para el buen gobierno de las empresas. Tener nuevos propósitos de transformación, de índole social, será igualmente algo muy decisivo.

¿Cómo transformar el liderazgo?

En general, existen, a nuestro entender, cuatro formas de hacer evolucionar el liderazgo en tiempos de disrupción: la formación de los profesionales, la gestión del equipo directivo y los mandos intermedios, la diversidad y las habilidades.

  1. Fórmate en nuevas tecnologías disruptivas, de nuevas fuentes de aceleración de negocios y utiliza proveedores externos actualizados.
  • Dedica tiempo a concienciar sobre la agilidad, la flexibilidad, la aceleración a través de movimientos rápidos. Aprender de nuevos modelos de gestión.
  • La diversidad de género, sexo y experiencia produce los mejores resultados. Lo cierto es que sigue habiendo capas y capas de similitud entre los consejos de administración, la alta dirección y los mandos intermedios.
  • Desarrolla una cultura basada en competencias. Especialmente en las que abordan aspectos como el cambio, la innovación, la tolerancia al fallo, el optimismo o competencias de conversación, diálogo y negociación.
Muy recomendable resulta, también, disponer de un departamento de RRHH serio, bien formado y actualizado. Si no se dispone de recursos para ello, existe la posibilidad de contratar un servicio externo.

Medición y metas

“Las empresas ya son más datos que personas dice Islaim en su libro Organizaciones exponenciales (2004).

En este sentido, podemos decir que las organizaciones mas eficaces cuentan con mecanismos que son en sí mismos un producto. Uber, por ejemplo, dispone de un sistema de seguimiento de sus conductores y Air France posee su propia mecánica de instrucción de su tripulación.

A estas cadenas de unión entre el producto y el usuario se le llama interface. Cuando estos mecanismos se convierten en grandes recolectores de información y datos (sin ir más lejos, las pantallas donde pedimos comida) requieren inversión tecnológica y medición. Pero su buen manejo genera datos que permiten tomar decisiones muy pertinentes.

En general, en un entorno de agilidad y productividad, una buena interface facilita una adecuada gestión empresarial. Y no sólo hablamos de los interfaces ligados a los procesos de venta o servicio postventa. Cabe destacar, además, todos los procesos vinculados a la calidad, la innovación, la formación o el diseño de productos. Una visita por la web del fabricante de vehículos TESLA serviría para entender este concepto.

En esta linea, podemos encontrar multitud de ejemplos de interfaces que generan cambios importantes en las empresas:
  • Personalización de la mensajería.
  • Apps propias para gestionar proyectos.
  • El uso del nps@, pregunta de calidad.
  • Procesos nítidos para la selección y contratación de nuevos profesionales.
  • Una comunidad de formación a través de canales dinámicos.
  • Interface que gestionen garantías.
  • Procesos de atención en emergencias.

Además, una transformación similar se da en los procesos de evaluación del rendimiento. En épocas pasadas, la evaluación del profesional se realizaba de arriba a abajo, sobre metas difusas muy numerosas y muchas veces secretas.

Así, se ha pasado de una evaluación estrictamente anual (desmotivadora y alejada de los hechos que avalan los resultados) a un feedback de contribución regular y responsabilizante.

El nuevo modelo, de hecho, se apoya en resaltar los elementos nucleares a través de KPI o de objetivos clave que responden a dos cuestiones: ¿qué queremos conseguir? y ¿cómo sabremos que lo estamos logrando cada día?

Nuestra recomendación práctica es plantearse no más de 5 objetivos. Diseñados de abajo a arriba o en una forma colaborativa con el equipo.

También que su cumplimiento implique, en alguna ocasión, la dedicación del grupo de trabajo o incluso de otros departamentos.

Además, algunas referencias apuntan a que el cumplimiento de objetivos debe situarse en torno al 70%. Por debajo significaría que son demasiado complicados y si su cumplimiento es alcanzable al 100% lo probable es que no sean ambiciosos.

Asimismo, los ciclos cortos y rápidos de feedback y la especificidad de las metas permiten lograr mejores resultados, independientemente del sector.

En este sentido, nos gustaría señalar algunas prácticas que hemos observado en algunos de nuestros clientes.

La firma Goxara, líder en cuidado de personas, exhibe las metas de todos sus profesionales al resto de clientes y proveedores. Promueve la transparencia absoluta.

Otro buen ejemplo en esta línea sería la agencia de publicidad Fuego Camina Conmigo: diseña cuadros de mando autoalimentados con big data para tomar mejores decisiones.

O Verdecora, que es capaz de redactar sus job description en un folio y en algunos equipos se comprometen a redactar sus metas en como máximo una cuartilla A5.

Autonomía

En este apartado, mencionaremos al Colegio El Regato, para nosotros un ejemplo de diseño organizativo con costumer centric que ha planteado 10 supuestos para implementar la gobernanza de su centro:

1. El control será descentralizado y distribuido entre los equipos

2. Se planea a largo plazo aunque se da espacio al cambio e improvisación

3. No importa tanto la tarjeta de visita sino el rol que tengo en el equipo

4. La tensión no es el problema, es el combustible

5. Autoorganización del trabajo (modelos participación y liderazgo compartido)

6.  Diseño de las competencias claves del rol del manager en el equipo

7.  Orientados a objetivos nucleares donde el user final es el centro

8.  Toma de decisiones basada en la sociocracia

9.  Autoridad distribuida cíclicamente para evitar raíces largas

10. Valores compartidos escritos entre todos

Su ejemplo representa, desde nuestro punto de vista, un cambio de rol del gestor, y no su anulación, como algunas corrientes defienden. De hecho, se basa en la autonomía organizativa y crea los tentáculos necesarios para hacer frente a los cambios vertiginosos.

Profesionales disponibles según el mercado

El 95% de las actividades de una empresa se pueden externalizar.  Esta idea, que escuché en Los Ángeles a un director de museos, nos llevó una fructífera conversación :“Te sorprendería saber, Guillermo, qué hacen algunas empresas subcontratando a empleados, bien pagados, que realizan proyectos con alta calidad”. Con mi óptica quizá europeísta, no dudé en discutir mis posiciones, siendo proveedor externo y tirándome piedras a mi propio tejado; así, argumenté que externalizar demasiados servicios conlleva riesgos en la rapidez, funcionalidad y rentabilidad de los equipos.

No obstante tenía razón: no es incompatible con el bienestar laboral externalizar los servicios de poco valor y, además, provee empleados con habilidades actualizadas.

Nuestra propia experiencia en el ámbito de RRHH es un claro ejemplo. A continuación, expongo una lista de proyectos que hemos realizado en Delegate Solutions en los últimos años y para los que hace una década sería impensable contratar a “ajenos” a la empresa:

  • Creación de encuestas de satisfacción
  • Contratación de directores territoriales
  • Formación en técnicas de venta
  • Ayuda en la definición de la visión
  • Diseño de los organigramas del futuro

Y…obsesión por la información

Tenemos un constante acceso a la información. Verdadera o falsa. En consecuencia, no tiene sentido que en las empresas haya cajas ocultas, falsedad documental o cuentas de negocio manipuladas.

Por tanto, otra de las premisas del liderazgo disruptivo es que conviene dar acceso a todos los sistemas, internos o externos, que fomenten el aprendizaje y la creación de un espíritu crítico.

En este sentido, las organizaciones pioneras no dudan en crear comunidades donde la información vuele de forma inmediata. Así, Fuego Camina Conmigo tiene vías con cero latencia y accesibles al 100% de la plantilla para gestionar sus proyectos y aportar soluciones.

O Auzolan – líder en servicios de alimentación – que establece medidas para tener feedback regular de sus usuarios y clientes de forma abierta.

Resumiendo…

¿Cómo liderar en este entorno? Nuestra propuesta es hacerlo desarrollando un modelo de gestión organizativa basado en un líder 3C (que desarrolla sus habilidades y cualidades personales).

El modelo de Liderazgo 3C (LIDER3C) es un método que añade el componente de la gestión emocional, de RRHH y de habilidades y competencias profesionales.

Puedes encontrar en nuestra web www.delegate-solutions.com recursos para incrementar tu nivel de liderazgo basado en las 3C (Centrado, conectado y comprometido)

En resumen, si pudiéramos hacer un listado de necesidades apremiantes para ejercer un liderazgo disruptivo nos quedaríamos con:
  1. Entender el impacto de la tecnología. Aprender sobre ello.  Tener personas cerca que sepan sobre esto.
  2. Todas las empresas ahora son empresas de DATOS. Estamos ahora en la fase de cómo MONETIZAR, USAR esos DATOS.
  3. Se acabó la planificación estratégica a 5 años. Como mucho, diseñar un escenario a 10 años, con algunos ejes, pero sobre todo con un propósito global y con VALORES consensuados. Y Haga un zoom in cada 12 meses para ver su evolución. 
  4. Promover la inclusión y la diversidad (orígenes, edad, genero…). El consumidor también es diverso. Sin diversidad, no es posible escalar.
  5. Liderar con valores. Con 100% transparencia.
  6. Procesos únicos, modelos propios. Imagine su negocio con cientos de propiedades intelectuales
  7. Indicadores claros, fáciles, en tiempo real. Obtenidos de abajo a arriba.
  8. Ciclos cortos. De prueba y error. Ciclos continuos. Con pocas paradas.
  9. Iremos hacia un management de cero latencias. (Ideas, conflictos, implementación = cero esperas)
  10. Objetivos y reglas nítidas y claras. Auténticas y compartidas (simetría, corresponsabilidad)

Finalmente, voy a recordar a mi colega Piaget, un psicólogo suizo que realizó un experimento inspirador.

Entregó a un grupo de niños un bloque de madera. El bloque tenía un lado pintado de verde y otro de rojo. Sentado cara a cara con cada niño, Piaget sostenía el bloque entre ambos. Él veía el lado rojo y el niño el lado verde. Le preguntaba entonces qué color veía. La respuesta siempre fue correcta: “verde”. Y luego hacía una fina pregunta: “¿Qué color crees que veo yo?”.

Así, la mayoría de los niños de menos de cinco años respondían: “verde”.

Aún no eran capaces de entender de que la otra persona era capaz de ver otra cosa, otro color diferente al suyo. Su realidad era LA REALIDAD.

Los niños mayores daban la respuesta correcta. Entendían que cuando ellos veían el lado verde, el investigador veía el rojo. Así, estos niños demostraron que habían desarrollado el sentido de la PERSPECTIVA, es decir la habilidad para considerar una situación desde un punto de vista distinto al suyo.

Llevo trabajando como consultor y psicólogo durante quince años y debo mostrar con tristeza (y esperanza) que muchos directivos no aprendieron esta lección básica. De hecho, nunca cuestionan la validez absoluta de su propia perspectiva, provocando desastres en las empresas y equipos. Ven el lado verde del bloque y dan por sentado que los que están del otro lado también deben verlo verde. A menudo, estos directivos tienen más de cuarenta años, pero actúan como si tuvieran cuarenta años de experiencia en ser niños de tres años.

Así que, por favor, permite que estas reflexiones te dejen ver otros colores y avanzar, si así lo decides, hacia un  liderazgo disruptivo valorando todas las visiones.