La capacidad de responsabilizar a los demás y a uno mismo

 

La responsabilización es el proceso de hacer que un individuo, o un colectivo, sea consciente de sus responsabilidades. Pero, ¿qué significa “ser responsable”? Dos definiciones radicalmente opuestas que tenemos que atender:

Tipo de responsabilidad como una carga que pesa …

La palabra responsabilidad a menudo se asocia con el concepto de obligación o carga, o de una condición obligatoria.

Es cierto que sea cual sea la actividad que realicemos, siempre encontrarás influencias externas impuestas (un marco legal, normas impuestas, un contexto determinado, etc.).

La responsabilidad se ve como una carga cuando solo somos conscientes de los elementos que no son nuestra elección. Son impuestas por las normas sociales, por el contexto actual.

... a la elección de responsabilidad

Pero cuando elegimos involucrarnos (“envolvernos” con sentido a fondo en algo)en una tarea o en una relación, un proceso nuevo se activa ->se asume una la propiedad del encargo y el compromiso con la otra/s persona/s. Somos conscientes de nuestro margen de maniobra y asumimos los movimientos. Y también surgen emociones en relación a nuestro rendimiento.

Y ¿por qué es importante para nosotros invertir en una misión o relación en particular?

Cuando nuestra atención se centra en lo que depende de nosotros y hacemos la elección de responsabilidad, esto se convierte en la medida de nuestra participación y satisfacción en nuestra profesión.

Liderazgo responsable=empresa responsable

 Presta atención a esta fórmula sencilla para comprender mejor los diferentes niveles de responsabilidad.

 ¿De qué somos exactamente responsables?

Deben identificarse 3 niveles de realidad y responsabilidades:

  1. Nivel 1: lo que depende de mí: mis elecciones, mis acciones, mis omisiones, mis percepciones, mis emociones o mis intenciones.

Ejemplo: cómo me dirijo a mi colega.

  1. Nivel 2 – Lo que depende del otro: sus elecciones, acciones, omisiones, percepciones o todavía sus intenciones.

Ejemplo: cómo mi colega interpreta mis palabras.

  1. Nivel 3 – Lo que no depende de mí ni del otro.

Ejemplo: el clima y la situación económica actual.

Solo podemos ser responsables de lo que depende de nosotros (nivel 1), que incluye cómo respondemos a elementos externos (nivel 2 y 3).

No ser responsable de los niveles 2 y 3 no implica nuestra desvinculación de a esto. Ser responsable es estar en contacto y responder a lo que no depende de nosotros intencionalmente (por ejemplo, no controlo cómo mi colega interpreta mis palabras, pero la opción de participar en el intercambio, o de aclarar ciertos puntos …).

Responsabilizar (también podemos decir empoderar)  es, por tanto, facilitar la conciencia de la situación que vivimos (en los 3 niveles), así como el compromiso de acción (nivel 1) en respuesta a este contexto.

¿Cómo facilitar la conciencia y el compromiso?

Investigaciones tanto en el campo de las neurociencias como en las ciencias humanas en la empresa, señalan que es más probable que las personas aprendan y actúen si encuentran su sus propias respuestas, solo si tienen la capacidad de ofrecer una solución preparada por ellos. En otras palabras, nos sentimos verdaderamente responsables si nosotros mismos hemos madurado nuestra conciencia y hemos tomado nuestras propias decisiones. Ser responsable es, por tanto, un proceso que comienza con el individuo.

Resiliencia y su puesta en práctica: asume la responsabilidad por ti mismo

Por tanto, asumir la responsabilidad en nuestro liderazgo es tomar plena conciencia de la situación que vivimos y comprometernos en acciones que dependen de nosotros.

A lo largo del proceso de auto-responsabilizarse, es esencial saber que tenemos una o varias opciones.

Sin embargo, en cuanto tenemos la percepción de depender solo de elementos que van más allá de nuestro nivel de influencia (por ejemplo: ¡no puedo evitarlo!), tan pronto como la responsabilidad se percibe como una carga, entonces nos privamos de cualquier posibilidad de elección y consecuentemente de empoderamiento. Nuestra sensación de responsabilidad disminuye y nuestro compromiso en consecuencia, también.

Nuestras acciones se experimentarán como impuestas por otros o por el contexto. Karpman habla así de la postura de la víctima.

La metáfora que captura la esencia de la postura empoderadora y responsable es la del surfista. Como un surfista, nosotros no controlamos las olas o el viento (nivel 3), no tenemos poder sobre las decisiones de los demás surfistas  (nivel 2), pero tenemos instante tras momento la elección de nuestra trayectoria, de cómo reaccionamos a los elementos (nivel 1).

Aportar poder y responsabilidad a los equipos

Como es esencial que el proceso de responsabilización sea también autogenerado (tomando conciencia individual y elección consciente del compromiso), no podemos imponer a nuestra responsabilidad a los empleados. Solo podemos facilitarlo acompañándolo.

En el contexto profesional, es la postura de líder coach que tiene más probabilidades de promover este proceso de empoderamiento de nuestros empleados.

La postura de líder coach tiene como objetivo ayudar a los colaboradores a crecer mediante el cuestionamiento y la escucha activa. El colaborador encuentra así sus propias soluciones a los desafíos encontrados. Por lo tanto, se compromete a realizar acciones que él mismo ha diseñado y considerado apropiado. El manager coach renuncia a resolver directamente el problema a favor del aumento de habilidades de su colaborador, para que aprenda a gestionar no sólo el desafío actual, sino también los que vendrán.

Cómo ser un buen líder a través de conversaciones poderosas

El líder-coach puede facilitar el empoderamiento de sus empleados utilizando el modelo GROW

(Modelo de conversación que ayuda a generar la responsabilidad de las personas). Este podría ser un esquema sencillo de conversación donde no aportamos las soluciones, más bien, a través de la pregunta, cultivamos la responsabilización e ideación de soluciones.

✓ G oal – objetivo: ¿cuál es su objetivo?

✓ R eality: ¿cuál es la situación actual? ¿Qué depende de ti? ¿Qué es eso

quien depende de otros? ¿Qué depende del contexto? ¿Cuáles son tus

recursos para hacer frente a esta situación?

✓ O pciones: ¿cuáles son sus opciones?

✓ W – compromiso:

✓ ¿Qué vas a hacer? ¿A qué te estás comprometiendo?

✓ ¿Cuándo lo vas a hacer?

✓ ¿Cómo me mantendrás informado sobre los resultados?

A lo largo de este proceso, la evaluación de resultados se apoya tanto en preguntas como en

pedir participar en una acción que el empleado ha diseñado y considera oportuna y posible (aunque no sea necesariamente simple).

Hacer evolucionar la responsabilización

Una vez que el colaborador esté comprometido, el gerente-coach podrá intercambiar con él durante el seguimiento de los niveles de responsabilización. Y así fortalecer su responsabilización haciendo las siguientes preguntas:

✓ ¿Qué pasó?

✓ ¿Qué aprendiste?

✓ ¿Qué quieres hacer? ¿Cuáles son las acciones a futuro?

Es fundamental que el directivo-coach mantenga una postura de escucha activa y sin reproches , sea cual sea el resultado logrado por el empleado. Si surge un nuevo desafío, el líder coach puede facilitar una vez más conciencia y empoderamiento de su N-1 para que pueda formular un nuevo compromiso:

✓ ¿Qué vas a hacer? ¿A qué te estás comprometiendo?

✓ ¿Cuándo lo vas a hacer?

Crecer el feedback que empodera y responsabiliza

La cultura gerencial tradicional se basa en la convicción de que el CEO ayuda a sus empleados a mejorar corrigiendo sus errores, mediante la práctica de una retroalimentación rigurosa, frecuente y franca.

Está probado que este tipo de feedback enfocado sólo en corregir errores puede dañar el desempeño y la excelencia de las personas que lo reciben.

La retroalimentación de GROW proporciona un modelo para el aprendizaje, además de empoderar a los colaboradores.

Como líder coach durante el feedback de responsabilización, tenemos un papel doble en el futuro:

  • Facilitar el aprendizaje autogenerado por nuestro colaborador y cómo será este aprendizaje utilizado en el futuro;
  • Aportar nuestra perspectiva y nuestros sentimientos sobre el desempeño de nuestro colaborador, poniendo por supuesto, el enfoque en lo que funcionó y las posibles opciones para el futuro.