Acompañar y gestionar el cambio

changing the word chance into change

Tabla de contenido

Adaptación al cambio

Con esta lectura pretendo que se familiarice con la curva de cambio, comprenda las principales fases del estrés durante el cambio y así pueda Identificar su rol como líder para acompañar el cambio.

La adaptación al cambio sigue un proceso específico. Este proceso se ilustra en la siguiente curva:

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Esta curva está inspirada en la investigación de Elisabeth Kübler-Ross sobre el proceso de duelo y adaptada por Jacques Fradin. Cada vez que viajamos a lo largo de esta curva de cambio, aprendemos a ser más autónomos y nos permite desarrollar nuevas estrategias para afrontar los cambios en el futuro.

Aunque el peligro rara vez está ahí fuera, nuestro cerebro percibe automáticamente los cambios impuestos como un peligro potencial.

La mayoría de las veces, cuando se comprende el contexto del cambio, solo requiere un ligero ajuste.

En parte, nuestra experiencia previa nos hace bastante capaces de implementar estrategias de adaptación eficientes.

Pero en el caso de un cambio importante, donde no entendemos la situación o no sabemos dónde estamos yendo, tendemos a pasar por todos los niveles de estrés hasta que alcanzamos un nuevo equilibrio.

Este viaje a través del estrés se compone de diferentes fases, cada una con sus comportamientos específicos y estados emocionales.

El tiempo necesario para avanzar en cada fase depende de cómo de grande sea el cambio requerido – sobre todo el grado percibido -.

Los individuos reaccionan de manera diferente. Ciertas fases pueden ser más difíciles de negociar para algunas personas que para otras.

Cualquier cambio traerá como consecuencia una pérdida real de algún tipo, y la fase de renuncia es indispensable para el duelo debido a la pérdida. En este momento, acompañar el cambio implica escuchar con sinceridad y alentar las cualidades.

Una vez superada esta dificultad, los gerentes deben volver a movilizar a sus colaboradores. Enfatizando el lado positivo de animar a las personas por sus acciones y conductas, como la mejor manera de instalar con éxito el cambio duradero.

El cambio que acompaña requiere que los directivos estén familiarizados con estas fases -o al menos las grandes ideas que representan- para poder responder adecuadamente.

Para las personas que dirigen equipos y empresas, la dificultad de este ejercicio radica en mantener relaciones compasivas durante todo el proceso y respetar el tiempo necesario para trabajar en cada fase y poder acercarse a los resultados deseados. Los cambios que afectan a los grupos y que requieren la lealtad del grupo son por naturaleza más complicados de manejar. 

El conocimiento y las habilidades de los administradores en los mecanismos del sistema humano será claramente una ventaja para los grupos de apoyo. Te invitamos por tanto a cultivar tus competencias de gestión de cambio.

¿Por qué y para qué estamos cambiando? Explica, da sentido

El cambio permite a las personas anticiparse y adaptarse a las evoluciones de su entorno o ámbito de acción. Esto conlleva la necesidad de saber para qué estamos cambiando y por qué necesitamos cambiar.

El manager aporta una representación formal del resultado futuro deseado, incluyendo dirección y significado. Al final del proceso todas las personas deben tener visiones mas o menos nítidas del resultado deseado que sean lo suficientemente similares para que puedan compartir y trabajar juntos para lograr ese resultado.

• ¿Qué y por qué?

– ¿Por qué tenemos que salir de la situación actual?

– ¿Qué buscamos cambiar, mejorar, evitar?

  • ¿Cuál es el valor añadido de la transformación y para qué sirve?

• ¿Cuándo y cómo?

– ¿Qué desafíos comunes comparten todos los miembros de la organización?

– ¿Cómo procederemos (implementación, tiempo)?

– ¿Cuáles son los objetivos alcanzables?

• ¿Para qué?

– ¿Qué imagen clara del futuro tenemos?

– ¿Por qué motivos es deseable este cambio?

Al reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo y sus pequeñas victorias, los motivará a volver a intentarlo y ver más lejos. Esto será aún más eficaz si reconoces a cada persona de forma individual.

Herramienta: Modelo analítico «querer-poder-saber» 

Es una herramienta de diagnóstico simple y pragmática para personas o equipos cuando se enfrentan a «una necesidad de

cambio «, ya sea que esta necesidad sea impuesta o deseada. El resultado esperado de la aplicación

El modelo analítico es una indicación de su puesto o el de sus empleados cuando se enfrenta a un objetivo requerido.

DESCRIPCIÓN

Ya sea que el objetivo lo establezca una persona a su alrededor o usted mismo (porque «tiene que hacerse»), terminamos enfrentándonos a tres preguntas básicas que se aplican a nosotros mismos o a los demás:

  1. ¿Realmente QUIERO hacerlo? 

Cuando se aplica a uno mismo, detrás de esta pregunta se esconde mi motivación para hacerlo, es decir, el reconocimiento de los beneficios derivados de la consecución del objetivo. 

Siempre que los beneficios de hacerlo superan las desventajas de no hacerlo, de que soy consciente y de saber por qué debo hacerlo o por qué quiero hacerlo, entonces puedo decidir tomar medidas. El deseo está ahí.

Suponiendo que sus objetivos provienen de una fuente externa, es decir, de su manager o de usted para sus empleados, debe tener en cuenta 2 puntos:

a. Explique o vuelva a explicar lo que significa lograr el objetivo establecido:

«¿He sido lo suficientemente claro al compartir lo que esto significa con mis colaboradores?»

«Para mí, ¿se ha tomado el tiempo suficiente para explicarme y transmitirme el significado

y el propósito de este objetivo? “

b. «¿Mi estilo de gestión o comunicación crea las condiciones necesarias para

que los empleados se motiven a sí mismos?

Para mí, «¿tiene mi manager un estilo de gestión o comunicación que

probablemente me motive a actuar? «

  1. ¿PUEDE hacerlo?

Esta pregunta lleva a otras dos preguntas. Uno que es «exterior» a uno mismo. «¿Soy incapaz de hacer esto porque no tengo los medios materiales para lograr mis objetivos? «

También hay una pregunta «interior» que depende completamente de uno mismo: «¿Soy incapaz de hacer esto porque me digo a mí mismo que no soy capaz de hacerlo? » Como líder, su función será la de reducir esta resistencia, miedo e imagen mental que limita sustancialmente el poder de su colaborador.

3) ¿SÉ cómo hacerlo?

Una respuesta negativa a esta pregunta requerirá que capacite y apoye a su empleado, aumentando su capacidad para alcanzar la meta. Las organizaciones frecuentemente olvidan reciclar a sus colaboradores para dotar de las competencias necesarias.

Ejemplo práctico

Ilustremos esto con un ejemplo. Usted es líder de un equipo y se ha fijado el objetivo de marcar el comienzo de una transformación en su equipo, especialmente promoviendo el uso de herramientas colaborativas como Skype, Lync, Webex o la nube tan importantes ahora.

En este contexto, las preguntas que cabe plantearse son:

• ¿Saben mis empleados cómo hacerlo? Un curso de iniciación o formación para descubrir y

debe proponerse adquirir conocimientos en herramientas digitales.

• ¿Pueden hacerlo mis empleados? ¿Tienen acceso a herramientas como «Skype», por ejemplo, para llamar a un cliente externo o interno? ¿Se sienten cómodos usando el video como herramienta? ¿Cuáles son sus sentimientos? ¿Creen que las reuniones solo pueden tener lugar en persona?

• ¿Mis colaboradores quieren hacerlo? ¿Están involucrados, motivados? ¿Por qué no lo son? 

La respuesta a esta pregunta normalmente le devuelve a su estilo de gestión y comunicación que no está alineado con las necesidades de sus empleados.

Todas estas cuestiones son fundamentales abordarlas en una o varias sesiones de trabajo. Y lejos de quedar enmarcadas en un único encuentro colectivo, deberán ser aclaradas por toda la línea de mando al máximo de personas de la organización. 

Lidera el mañana.

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