Siempre que nos acercamos al final de un ciclo tendemos a hacer balance, un recuento general de éxitos y fracasos. Ahora que nos aproximamos al final de 2020, un buen líder debería aprovechar esta tendencia para organizar un cierre de año junto a sus colaboradores con una entrevista de desempeño que sirva para abrir puertas al cambio -tan necesario en estos momentos-  y seguir mejorando.

Dos de los ingredientes más importantes en este tipo de conversaciones deben ser la claridad y la valentía a la hora de ofrecer feeback. Hemos de tener en cuenta, además, que la evaluación en sí misma es importante, pero hay algo aún más importante: el plan de acción y formación de cada empleado de cara al futuro.

Gestión del cambio 

En este sentido, podemos decir que debe ser una conversación responsabilizante en la que el líder debe orientar al colaborador para que se haga cargo de su propia mejora, siempre manteniendo una posición de soporte. Una reunión que sirva para mirar al futuro y abordar una gestión del cambio lo más exitosa posible.

En tu calidad de manager, debes ser el catalizador de la acción positiva de tu equipo y ser capaz de guiar a tu personal y la empresa hacia un mejor futuro. Y una conversación sobre el desempeño implica tratar cuestiones difíciles con un empleado en circunstancias a veces inciertas, pero la tentación de evitar este tipo de entrevistas no es en absoluto una buena idea.

Como decíamos, ser un catalizador significa guiar a tus empleados y tu empresa hacia una mejor organización a futuro. El trabajo se ejecuta en grupo, pero cada empleado se enfrenta a retos individuales y debe solucionar problemas específicos.
No es necesario que hagas estas reuniones individuales a puerta cerrada ni formales o atemorizantes; lo mejor es que sean tan coloquiales e informales como sea posible. 

Un error frecuente en relación a este tipo de reuniones es pensar que una sola conversación solucionará automáticamente el problema de un empleado. Los cambios importantes casi siempre requerirán varias conversaciones y es importante centrarse en los problemas de desempeño que impiden que ese empleado dé lo mejor de sí y, sobre todo, las medidas de mejora que se pondrán en marcha para promover el deseado cambio.

En el transcurso de la conversación, es importante centrarse en la conducta del colaborador y no en algo tan intangible como su actitud. Es posible que la percepción sobre la actitud de un empleado sea errónea; sin embargo, su conducta sí es observable y tangible. En una conversación centrada en la actitud un líder podría decir: “Últimamente, pareces distraído y más descuidado en el trabajo”; pero en un diálogo basado en la conducta podría decir: Tus informes incluyen un 10% más de errores este mes que en los tres anteriores”, por ejemplo.

En la misma línea, conviene no hacer evaluaciones subjetivas en las conversaciones sobre el desempeño. Es mejor proporcionar un feedback concreto y constructivo. Recuerda que tus colaboradores esperan ser orientados en su desempeño de cara a futuro.

Durante la reunión, no seas el único que hable y evita expresiones como: “Necesitas…”, “Deberías…” . Por el contrario, es preferible realizar preguntas abiertas para conocer las razones de la conducta o el desempeño poco satisfactorios de un empleado. Por ejemplo: “¿Qué piensas de…” o “¿Cómo podríamos solucionar esto mejor?”. La idea es hacer a los empleados personalmente responsables de sus problemas y soluciones y que asuman la responsabilidad de todos los aspectos, buenos y malos, de su trabajo.

En líneas generales, podemos decir que una conversación “indolora” sobre el desempeño implica tres elementos:

  1. Sin sorpresas. Como manager, debes exponer tus expectativas con claridad. Los empleados no pueden mejorar cierta habilidad en particular si no se les dice que es importante. 
  2. El empleado debe solucionar el problema. Los colaboradores deben hacerse responsables.
  3. Concentrarse en el futuro. Hay que subrayar lo que el colaborador puede hacer para mejorar las cosas a partir de ese momento, sin enfatizar lo que ocurrió ayer y empeoró las cosas.

A continuación exponemos un posible modelo para entablar conversaciones sobre el desempeño y el diseño de acciones futuras:

  1. Explica la situación
  2. Escucha y sondea.  Descubre qué está pasando y porqué.
  3. Busca un acuerdo . Logra que los empleados se comprometan voluntariamente a cambiar su conducta y pídeles que se pongan de acuerdo sobre las metas importantes.
  4. Discute las opciones – Sería bueno que el propio colaborador hiciera esas sugerencias.
  5. Especifica los pasos siguientes – Sé preciso sobre el quién, qué y cuándo de las decisiones tomadas. Puede hacerse una planificación del siguiente periodo y de su plan de desarrollo individual, aspectos que estarían incluidos en un plan de gestión del cambio tan necesario en estos momentos.
  6. Muestra confianza – Expresa tu convencimiento de que el empleado mejorará.

Como recomendaciones adicionales, mencionar que este tipo de conversaciones deberían centrarse en los desafíos que presenta el futuro -en esta ocasión, desde la perspectiva de este año tan atípico y que ha generado cambios tan esenciales-  y qué acciones van a llevarse a cabo a partir de ahora.

Recordemos que no se trata de rellenar un formulario sino de hacer un cierre de año con un reto de gran trascendencia: mirar al futuro con bases sólidas que permitan diseñar las líneas maestras de una gestión del cambio tan necesaria como apasionante.