No hay conversación donde no percibamos que vivimos la historia cada segundo de cada día. Vivimos en un momento de la historia empresarial en el que nuestra visión del mundo y de los negocios está cambiando, se mueve de una realidad a otra. Quizá esto no es nuevo pero este fenómeno percibido está transformando la relación con todo.
Tomar buenas decisiones y sentirnos coherentes con nuestros principios no es sencillo, parece que no hay tiempo para eso. Necesitamos adaptarnos y fortalecer algunos valores centrales: las relaciones, la responsabilidad, el compromiso y la vulnerabilidad.
Estamos en mundo en tiempo real como dice Selman:
“…la inmediatez del cambio no sólo es desorientadora y perturbadora, también altera la relación con el tiempo”.
Selman (2018)
Deténgase unos instantes a reflexionar qué significado tiene esto para usted.
¿Verdad que parece que carecemos de la destreza de saber lo que vale la pena conocer y dónde invertir energía? ¿No es cierto que nos olvidamos que no hay un único problema ni una única solución?
En el mundo actual somos parte de un todo más grande. Nunca estamos separados de lo que ocurre a nuestro alrededor. No somos totalmente independientes. Somos parte de “eso”. Esto significa que debemos reinventar lo que significa ser “yo” y lo que es “ser parte de un equipo” y valorarnos a nosotros mismos como algo más que “individuos individuales”.
Ahora los miembros de un equipo son capaces de compartir conceptos, ideas, preguntas e inquietudes en tiempo real. Con quien quieran. Y consolidar sus descubrimientos complejos en formatos visuales y más comprensibles. Este proceso se ha convertido en un enorme continuo coincidente con el devenir de la organización. No es antes o después, ocurre paralelamente. De ahí que estemos obligados a comulgar con la paradoja de un individuo singular en un colectivo genuino.
El tiempo presente
La inmediatez del cambio no sólo despista y perturba, también altera la relación que tenemos con el tiempo. Ayer teníamos tiempo para adaptarnos. En este mundo la adaptación de antaño no sirve, era lenta.
Cuando tenemos que tomar decisiones para el futuro a largo plazo en medio de una gran incertidumbre, el conocimiento como lo hemos entendido hasta ahora no es esencial ni obligatorio para un buen funcionamiento a corto y medio plazo. A menudo puede ser hasta contraproducente. Somos parte de un todo aún mas inmenso. Nunca estamos además totalmente separado de ese todo; de los demás y del contexto.
Este nuevo planeta nos enfrente a la paradoja entre el individuo y lo grupal. A la dualidad persona-equipo; individuo autónomo- liderazgo compartido. De la soledad a la interconectividad.
¿Cómo nos podemos llevar bien con el futuro cuando no podemos controlarlo? ¿Cómo nos cuidamos si nos reprochamos que no podemos controlar o predecir lo que va a ocurrir ni siquiera en las próximas horas? ¿Cómo afrontamos estas balanzas aparentemente contrapuestas?
En nuestra cultura occidental, el modelo presente nos invita a resistir ante la propia realidad. Es más, nos propone tratar de controlarla. Pero ya sabemos la frustración que nace de la necesidad de control. Debemos ser capaces de dejar a un lado esta necesidad y comenzar a abrirnos a la aceptación. La aceptación, no la resignación.
Cuando nos rendimos ante las circunstancias de las soluciones agotadas, ante la posibilidad que el problema puede ser indisoluble vemos algo que no habíamos visto antes. Como por arte de magia. Y ese algo nos permite abrir una nueva solución. Posiblemente leer esto le haya generado resistencias. Aún así le pediremos que confíe en este proceso unque resulte paradójico para usted.
Es momento del compromiso
Comprometerse es elegir y elegir es un compromiso. Decidir comprar un coche no significa que lo vayamos a hacer. Decidir dejar un trabajo no significa que lo hagamos.
Cuando lo elegimos es entonces, y solo entonces, cuando estamos ya en el plano de la acción, en la esfera del movimiento. Estamos ahora en un mundo por tanto de elegir, no de decidir.
Es el momento de la C mayúscula del compromiso.Elegir es un compromiso en acción. Decidir no es elegir. Decidir ir a comprar el periódico no significa que lo hagamos.
Es cuando se activa el compromiso con lo decidido, cuando nos movemos.
El compromiso es responsabilidad, es la habilidad de responder. De ser receptivos a lo que nos acontece. La responsabilidad es centrarse con honestidad en sus prioridades y responder en la acción (véase LIDER 3C -> ).
Compromiso es confiar en mi claridad de la acción y saber dejar a un lado mis estados de ánimo. Cuidar el jardín de manager en este mundo exige coordinar la acciones con extrema claridad y eficiencia.
Si no cumplimos con ninguno de nuestros compromisos, entonces nuestra palabra no tienen valor. Es poco probable que así tengamos poco o nulo «poder» en nuestros equipos. Mejor cumpla lo poco que diga.
La vulnerabilidad genuina y el aprendizaje
Ser un líder vulnerable es reconocer de corazón nuestra falta de control ante la gran mayoría de los eventos de nuestra existencia, incluidos los de nuestro equipo. Ser vulnerable no es no tener ningún poder.
Es un tiempo de vulnerabilidad, la vulnerabilidad que nos permite conectar con nuestra creatividad y espontaneidad. Hacer participe al error como un escenario maravilloso de progreso. Es la osadía de exponerse emocionalmente en aras de construir vínculos mayores.
Es un tiempo de vulnerabilidad, la vulnerabilidad que nos permite conectar con nuestra creatividad y espontaneidad. Hacer participe al error como un escenario maravilloso de progreso. Es la osadía de exponerse emocionalmente en aras de construir vínculos mayores.
La vulnerabilidad es el caballo del aprendizaje. Cuando hacemos que obtener algo sea un efecto de algo aprendido, nos genera un verdadero compromiso. Aprender por tanto surge de la vulnerabilidad y a su vez se convierte en la condición previa del compromiso y la acción real. No podemos comprometernos hasta que no sepamos, y no sabremos hasta que no aprendamos desde nuestra vulnerabilidad. Y es entonces cuando comenzamos a cambiar el concepto de conocimiento del hablamos al inicio.
El contexto
Trabajar en un mundo como el de hoy implica reconocer que nuestro pasado ni es cierto ni es falso. Que solo es una interpretación realizada en un momento presente y finito. Y que tiene la capacidad de limitar o inspirar nuestras fortalezas. El liderazgo se ha tornado contextual, líquido y de cierta manera nebuloso.
Si miramos una foto de nuestro álbum tomada hace 20 años, veremos aquella experiencia de una forma radicalmente diferente. En aquel entonces entendíamos la vida de una forma. Y nuestras creencias estaban ordenadas de distinta forma también. Lo que nos rodeaba era diferente.
Liderar es entender el contexto, la evolución, el cambio. Todo influye. Un líder es vital para el devenir de la organización; pero tanto o más como los colegas de su equipo. Por eso notamos tantas veces que lo que estamos haciendo no produce los resultados deseados. Y al revés, movimientos inconscientes producen resultados positivos no planificados. No estamos solos y nuestras acciones generan otros movimientos, algunos no llegamos a verlos.
Liderar desde el contexto implica asumir que el cambio excesivamente planificado y controlado no existe. Va a exigir de nosotros la capacidad de ir ajustándonos al resultado no planificado y tomar decisiones desde ese nuevo punto.
Vivimos en momentos cada vez más plurales donde debemos respetar y reconocer las diferencias y similitudes. Cuando la sociedad se mueve a paso de tortuga podemos aplicar lo aprendido en el pasado, en nuestro mundo poco plural. Sin embargo, en este contexto acelerado, falto de control e imprevisible no podemos confiar solo en nuestras posiciones y suposiciones. Más bien compensa dejarnos guiar amablemente por nuestras relaciones diversas.
Lenguaje y las relaciones
El oficio de un líder ocurre en las conversaciones. Su “arma” es el lenguaje. Su palabra. Todo lo que obtenemos de los demás es a través de las conversaciones. Cuando somos conscientes del cambio al nivel del lenguaje y la conversación cambiamos las relaciones. Si queremos transformar, hemos de comenzar en favorecer conversaciones diferenciadoras.
Dedique muchas horas al año en formarse en la competencia de relacionarse, en sus múltiples aristas. En este entorno tan vivo, comunicarse de forma efectiva es clave.
Que ocurre cuando digo:
- ¡Eres muy buena en tu trabajo!
- No sirves para nada
- Tu tiempo como profesional ha terminado aquí
- No tengo tiempo, mañana lo vemos
En todos los casos uso mi palabra para generar presente y futuro. Y también emociones. Y aclaro compromisos o los disuelvo. Suponga que todo su equipo y colegas en lugar de reaccionar a lo que la otra persona está diciendo como verdad, responde con verdadera escucha atendiendo a los compromisos que comparte. Y sin forzar la máquina hacia tener razón. Necesitamos entrenarnos en nuevas maneras de dialogar, aprender a conversar.
Las emociones
Tus emociones y tus estados de ánimo no son quién eres. Cierto es que muchas emociones son agradables y nos hacen disfrutar mucho. Y por tanto las buscamos insistentemente. Pero igualmente cierto es que otras nos hacen sufrir. Nos arrastran y nos arrojan en un pozo sin salida. Además de producir estrés, ansiedad nos obligan a estar metidos en un círculo que a nuestro modo de entender es muy vicioso.
Recuerde que nuestros estados de animo son muy contagiosos así que tienden a teñir el resto de relaciones y vínculos; con todos y todo.
Para su reflexión
- ¿Qué compromisos tenemos cada uno de nosotros? ¿Cuáles son comunes?
- ¿Cuál es mi rol?
- ¿Cuánto he decidido y con cuánto me he comprometido?
- ¿Qué relaciones son clave?
- ¿Dónde soy vulnerable genuinamente?
- ¿Cuantas veces he logrado anticipar realmente lo que iba a suceder? ¿Cuántas veces mi plan se diluyó con el contexto?
- ¿Qué pasaría si…?
