Por Guillermo Matía, experto en Recursos Humanos
En el mundo actual, tomar decisiones sin asumir riesgos es prácticamente imposible. Como experto en recursos humanos, he aprendido que un líder debe estar dispuesto a «jugarse la piel» en cada paso que da. Nassim Nicholas Taleb, en su libro Jugarse la piel, profundiza en cómo la toma de decisiones efectiva está intrínsecamente ligada a la capacidad de asumir las consecuencias de nuestras acciones. Taleb, conocido por sus provocadoras ideas, nos recuerda que no hay aprendizaje ni progreso sin riesgo, un concepto que resuena profundamente en la gestión de equipos y el liderazgo.
¿Qué significa «jugarse la piel» en liderazgo?
Cuando hablamos de jugarse la piel, nos referimos a tomar decisiones en las que el líder, al igual que su equipo, está expuesto a las mismas consecuencias. No se trata solo de dar órdenes o de dirigir desde una posición cómoda y segura. Taleb argumenta que la verdadera sabiduría en la toma de decisiones proviene de aquellos que tienen algo en juego.
1. El impacto de asumir riesgos en la toma de decisiones
Un líder que no se arriesga no es un líder en el sentido más auténtico de la palabra. En mi experiencia, he visto cómo los mejores líderes son aquellos que no solo toman decisiones estratégicas, sino que también asumen las consecuencias de sus decisiones. Estos líderes generan confianza y respeto en sus equipos, ya que muestran con sus actos que están dispuestos a caer junto con su equipo si es necesario.
- Sin riesgos, no hay evolución: Taleb enfatiza que el riesgo es el motor de la evolución, ya sea a nivel personal o empresarial. Un equipo que no está dispuesto a asumir riesgos se estanca. La evolución empresarial, al igual que la evolución natural, ocurre mediante la adaptación a las incertidumbres y los desafíos.
- La simetría en las decisiones: La simetría significa que quien toma la decisión debe pagar por sus errores. Taleb critica duramente a aquellos que transfieren los riesgos a otros y solo recogen los beneficios. Esto sucede en las grandes corporaciones y, a menudo, en la política. En recursos humanos, esto se ve reflejado en los líderes que no asumen responsabilidades cuando las cosas salen mal
2. Ley de Rodas: Asume las consecuencias de tus acciones
Me encanta la Ley de Hammurabi, que establece que los arquitectos deben vivir en las casas que construyen para experimentar de primera mano las consecuencias de su trabajo. Esta ley tiene una relevancia increíble en el liderazgo actual. Los líderes deben estar dispuestos a «vivir» dentro de las consecuencias de sus decisiones, ya sea una estrategia de negocio o un cambio organizacional
Un ejemplo moderno de la Ley de Rodas (también conocida como la Ley de Hammurabi) aplicada al liderazgo se puede observar en algunas empresas tecnológicas, como las que desarrollan productos de software o dispositivos tecnológicos. En estas empresas, es común que los propios desarrolladores o directivos utilicen de manera extensiva los productos que ellos mismos han creado antes de lanzarlos al mercado. Esto se conoce como «dogfooding» (del inglés «eating your own dog food»), un concepto que proviene de la idea de que si desarrollas un producto, debes ser el primero en utilizarlo para garantizar su calidad y experimentar directamente sus beneficios y problemas.
Un caso famoso es el de Microsoft, que en varias ocasiones ha implementado esta práctica con su propio software. Por ejemplo, antes de lanzar una nueva versión de Windows o de Microsoft Office, la empresa interna usa estas versiones beta en sus operaciones diarias. Así, los propios empleados, incluyendo líderes de proyectos y ejecutivos, experimentan de primera mano cualquier falla, incomodidad o problema antes de que el software llegue a los clientes. Esto obliga a los desarrolladores y a los directivos a vivir las consecuencias de sus propias decisiones de diseño y desarrollo
El dilema entre la seguridad y la libertad: El perro y el lobo
En su libro, Taleb presenta el dilema del perro y el lobo, una metáfora que explora la tensión entre seguridad y libertad. Un perro doméstico tiene seguridad y alimento, pero a costa de su libertad. El lobo, por otro lado, tiene libertad total, pero vive con incertidumbres constantes. En términos de liderazgo, esto se traduce en el equilibrio entre la comodidad de una rutina establecida y la capacidad de innovar y asumir riesgos
Imagina que diriges un equipo que ha estado operando bajo reglas estrictas y altamente estructuradas. Ahora, tienes la oportunidad de cambiar la dinámica y permitirles más libertad para tomar decisiones, pero con menos apoyo directo. ¿Cómo comunicarías este cambio a tu equipo? ¿Qué pasos seguirías para asegurar una transición exitosa?
La regla de la minoría: Cómo las decisiones de unos pocos afectan a muchos
Las mayorías se rigen por las decisiones de una minoría decidida, una idea clave para entender cómo las tendencias se forman dentro de las organizaciones. En un equipo, un pequeño grupo de personas motivadas puede influir en el resto del grupo, llevando al cambio. Esto es aplicable a cualquier organización que busque evolucionar: aquellos que están más comprometidos y dispuestos a asumir riesgos pueden cambiar el curso de toda la empresa
Un ejemplo que he vivido de esta regla en acción puede observarse en el ámbito de la educación con la adopción del aprendizaje basado en proyectos (ABP) en un centro educativo. En un caso particular, un pequeño grupo de profesores innovadores en una escuela decidió implementar el ABP en sus clases, una metodología en la que los estudiantes trabajan en proyectos de largo plazo para adquirir conocimientos y habilidades. Este grupo, aunque representaba solo un pequeño porcentaje del personal docente (un 4% de la plantilla) logró demostrar que el ABP mejoraba la participación de los estudiantes y los resultados académicos.
3. Probabilidad y la ruina: Lecciones del casino y la ruleta rusa
En un casino, puedes ganar varias veces, pero si sigues jugando indefinidamente, la casa siempre ganará. El riesgo continuo sin control puede llevar a la ruina. Un líder debe saber cuándo parar, reconocer cuándo un riesgo es demasiado grande para ser asumido. Esto también está ligado a la probabilidad ergódica, donde el riesgo se acumula con el tiempo y, tarde o temprano, si no lo manejas adecuadamente, el resultado será inevitablemente negativo
Imagina una cadena de tiendas de retail que ha tenido éxito en su mercado local. La empresa, motivada por sus éxitos iniciales, decide expandirse agresivamente a nivel nacional, abriendo muchas tiendas en un corto periodo de tiempo. Al principio, la estrategia parece funcionar: las primeras nuevas tiendas generan buenos ingresos, y la empresa percibe esto como una señal de que su estrategia es acertada.
Sin embargo, la compañía no toma en cuenta que cada nueva apertura implica costos considerables: personal, alquiler, inventario, publicidad, y la gestión de riesgos asociados a nuevas ubicaciones. La directiva asume que los buenos resultados iniciales continuarán indefinidamente, subestimando el riesgo acumulado.
Con el tiempo, algunas de las nuevas tiendas comienzan a no cumplir con las expectativas de ingresos, mientras que los costos fijos siguen aumentando. El crecimiento desmedido lleva a la empresa a tener que pedir más créditos para mantener la expansión, lo que incrementa su deuda y reduce su margen de maniobra financiera. La empresa sigue tomando riesgos, creyendo que si continúan abriendo más tiendas, eventualmente compensarán las pérdidas con mayores ingresos.
Aquí es donde entra el concepto de probabilidad ergódica, o cómo los riesgos acumulativos pueden llevar a la ruina. Al igual que en un casino, donde puedes ganar varias veces pero si sigues jugando acabarás perdiendo, el liderazgo de la empresa no calculó que, a medida que se acumulaban más riesgos (en forma de nuevas tiendas y deuda), las probabilidades de éxito se reducían.
Las primeras victorias en el mercado llevaron a una confianza excesiva, pero no gestionaron los riesgos de manera adecuada y continuaron «jugando» sin tener en cuenta las probabilidades de ruina acumuladas.
La utilidad negativa: El peligro de la sofisticación innecesaria
El concepto de utilidad negativa, una advertencia sobre el peligro de hacer las cosas más complejas de lo necesario. En liderazgo, esto se traduce en evitar soluciones complicadas solo por el hecho de parecer más sofisticado. En mi experiencia, he visto cómo las soluciones más simples y pragmáticas suelen ser las más efectivas. Un equipo no necesita un plan perfecto, sino uno que sea funcional y que todos puedan ejecutar
Un ejemplo icónico de evitar la utilidad negativa es Google. Mientras que muchos de sus competidores en los inicios de los motores de búsqueda ofrecían interfaces sobrecargadas de funciones, Google mantuvo una página de inicio extremadamente simple, con un solo campo de búsqueda y un botón. Esta simplicidad fue clave para su éxito, ya que eliminó la sobrecarga de información innecesaria y permitió que los usuarios se concentraran en la tarea principal: realizar búsquedas rápidas y eficientes.
Contratar a personas que se jueguen la piel
En el mundo de los recursos humanos, una de las lecciones más valiosas es que debes rodearte de personas que también estén dispuestas a jugarse la piel. Los empleados que asumen riesgos controlados son los que demuestran fiabilidad y esfuerzo. Taleb argumenta que, en lugar de buscar el mejor currículum, deberíamos buscar personas con una historia sólida, que hayan aprendido de sus fracasos y no solo tengan carisma y nos seduzcan por sus buenas palabras.
Ojo con confiar solo en las palabras. En el liderazgo, las acciones siempre hablarán más alto que las palabras. Esto se refleja en cómo evaluamos a los miembros de nuestro equipo. No debemos guiarnos por lo que dicen que harán, sino por lo que han hecho y cuántos riesgos han asumido en el pasado
Preguntas frecuentes o de reflexión para mejorar el liderazgo en tu empresa:
¿Qué tan a menudo sobrecargas a tu equipo con procesos innecesarios o complejidad excesiva?
Reflexiona sobre si las soluciones más simples podrían ser igual de efectivas o incluso más eficientes.
¿Cuántas veces has asumido riesgos sin calcular las consecuencias a largo plazo?
Evalúa si estás tomando riesgos controlados o si estás cayendo en la trampa de la «ruleta rusa» empresarial, acumulando riesgos sin saber cuándo parar.
¿Tus decisiones reflejan un equilibrio entre la seguridad y la libertad para tu equipo?
Piensa en cómo puedes dar a tus colaboradores la autonomía que necesitan para innovar sin perder de vista la estabilidad.
¿Estás rodeado de personas que también se juegan la piel en el éxito de la empresa?
Considera si estás contratando y trabajando con personas que asumen riesgos junto contigo, lo que refuerza la responsabilidad compartida.
¿Estás preparado para simplificar y hacer que tus planes sean ejecutables, no solo impresionantes?
Evalúa si tus estrategias y planes son simples y funcionales, o si estás cayendo en la trampa de la sofisticación innecesaria.
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