Desde los años treinta existe numerosa bibliografía, alguna basada en investigaciones empíricas, sobre los tipos de liderazgo y los tipos de management en las organizaciones. Hoy en día, más que nunca, debemos tener en cuenta cuál será el estilo de liderazgo que queremos representar.

Hace más de veinte años, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner ya dieron las pautas sobre cómo deberían ser las organizaciones del futuro, de manera que tuvieran al factor humano como protagonista. Así que la ingente bibliografía de negocios que se publica cada semana como novedosa no es más que un refrito de aquel entonces. Los fines pedagógicos son el pretexto para seguir divulgando algunas ideas antiguas en las nuevas generaciones. Bienvenido sea.

También la psicología y los académicos del mundo empresarial hemos invertido mucho esfuerzo en definir las leyes del comportamiento de los equipos y clasificar los estilos y culturas de liderazgo.

El núcleo común de todos estos estudios es el mismo, ayudar a los dirigentes a sacar lo mejor de sus equipos, poder resolver los conflictos que irremediablemente surgen y procurar dotar a los líderes de herramientas de análisis y de gestión de personas.

Sirvan los siguientes párrafos para ayudar al lector a crearse una composición general sobre cuáles son los estilos de gestión de personas, en qué momento cada uno es el más adecuado y cómo podemos desarrollar la flexibilidad necesaria en nuestros empleados y en nosotros mismos en aras de lograr los objetivos organizacionales. También pensamos que contribuirá al orden y estructura para poder divulgar estas ideas a sus equipos. Y por descontado, vamos a presentar lo que actualmente podemos llamar como “tendencias en gestión de equipos”.

Los autores más relevantes en la gestión empresarial que han abordado estos asuntos, promueven una clasificación de modos de dirigir las organizaciones. Este modo es también reflejo de la cultura de la empresa. Y a su vez provoca una manera de dirigir cotidianamente la organización. Cada factor no es causa efecto del siguiente. Más bien debemos tener una mirada circular sobre la interrelación de cada elemento. Es decir, podemos cambiar nuestro hacer cotidiano y la cultura se transformará o podemos mover la estructura general empresarial provocando así modificaciones en la conducta. Es lo que llamamos un management contextual.

Estudiemos antes de meternos en harina algunos datos relevantes:

• 54% de los managers usan un único estilo de liderazgo independientemente de la situación.
• 50% del tiempo, los líderes usan un estilo de liderazgo inadecuado con sus equipos (no productivo, sin aportar valor, perdiendo tiempo valioso).
• El 70% de las iniciativas de cambio fracasan o se estancan.
• El 17% de los mandos intermedios no han recibido formación alguna sobre estilos de gestión de personas.

Liderazgo situacional

Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), nos ayudan a valorar a cada uno de los miembros de un equipo y mejorar su rendimiento en la organización.

Lo llamaron liderazgo situacional donde existen hasta cuatro modelos de  liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los colaboradores: directivo, persuasivo, participativo y delegador. Otros autores hablan de cultura directiva, informativa, participativa y delegativa (leáse Cardon, Arribas).

Este modelo aporta una visión comprensible y pragmática que ayuda a los responsables de equipo a diagnosticar las necesidades de cada persona y a proporcionar el estilo de liderazgo adecuado para satisfacer los objetivos. Los managers encuentran los cuatro niveles del desarrollo, desde principiantes que necesitan aprender, con colaboradores que necesitan más autonomía, la delegación, la creación de ambientes positivos de cooperación, etc.

Para los curiosos sobre la historia, este modelo se nutre de Fred Fiedler, que por los años 50, concretamente en 1951, propone lo que pensamos es la primera Teoría Situacional de liderazgo. Él mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación equilibrada entre la forma de interactuar del líder con sus empleados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación específica.

En cualquier caso la clave está en elegir el estilo adecuado para cada momento, para cada persona y en la situación idónea. Paul Hersey sostiene que los managers han de utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo del momento. El modelo de Hersey  permite analizar de una manera detallada las necesidades que demanda la situación, lo cual facilita la toma de decisiones a través del estilo de liderazgo más idóneos y eficaces.

Obviamente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador) pero también de otras variables. Hersey extiende su modelo de liderazgo situacional e incluye además el nivel del desarrollo del profesional y afirma que el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso de cada persona y es por ello que presentan 4 estilos bien diferenciados:

• Directivo: alta preocupación por las tareas y menos necesidad de trabajo con personas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. Define la visión, la misión. Persona apasionada por los objetivos y los resultados. Se fijan bien los contratos.
• Informativo: El líder persigue sus metas a través de las personas y el cumplimiento de la tareas. Solicita feedback, opiniones y sugerencias. Realiza reuniones regulares y personales. Para esta persona los datos son relevantes y también lo es el nivel de profesionalismo técnico.
• Participativo: Muestra un alto interés por las personas y la calidad de las relaciones. Tanto las decisiones como la toma de decisiones se gestionan de forma conjunta. Se negocian los progresos, las reuniones de equipo son numerosas. Cuanto más estoy mejor profesional soy. Alta implicación y presencia.
• Delegativo: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los equipos. El control y el seguimiento son mínimos. Se permite el error aunque los riesgos son mayores. Se genera un alto contexto de aprendizaje a través de la acción ágil.

La perspectiva de cultura de empresa

Uno de los factores clave en lo que determina la cultura de un equipo o una empresa es la cantidad de personas que comparten sus estilos de gestión. Cuanto más parecidos somos, más hacemos las cosas igual y el dibujo de la cultura estará más nítido. Esto no es ni bueno ni malo per se. Lo que hoy sabemos es que estar mucho tiempo en un territorio de gestión acaba pasando factura. Se activa un “lado oscuro” de ese estilo debido a la rigidez organizativa y la activación de las barreras.

Esta dosis colectiva mayoritaria puede imponer hábitos y costumbres. De hecho pensamos que siempre lo acabará haciendo. Por eso sugerimos a los líderes que mueven las estructuras con el fin de generar dinamismo, levantar los muros y límites operativos. Es la forma de renovar las creencias, difuminar el grado de coherencia limitante.

Tomando la base del liderazgo situacional también podemos hablar de 4 tipos de culturas organizativas, modelos familiares. Todas ellas influyen en como son las reuniones, los espacios físicos, las tomas de decisiones, etc. Nótese que cada estilo no es ni bueno ni malo. Recuerde, cada cultura tiene su momento idóneo. El error está en apalancarse en una olvidándose del mercado, de los cambios sociales, de los recursos disponibles, etc. Conocemos empresas que funcionan muy bien (equipos alineados y altos resultados) en cada una de las culturas. De hecho estamos trabajando con 25 empresas nacionales que representan cada uno de estos estilos y pronto sabrá de este estudio longitudinal.

La cultura Directiva  

La cultura tradicional donde el liderazgo es jerárquico, individual. Una persona decide. El resto ejecutan. Los espacios físicos son evidentemente formales y generan estatus. Las normas y procedimientos son importantes. El error no es fácilmente asumible. Da luz y claridad hacia el futuro. La comunicación es vertical. Clara. Muchos mails a menudo. La innovación se hace a cuenta gotas. Aunque se suele acertar. Grandes convenciones desde púlpitos. Mesas no circulares.

Los valores son los del pasado, la familia, los fundadores. Se cultiva la lealtad, el cumplir los compromisos y los contratos. Puede existir mucha burocracia.

La cultura de la información

En estas organizaciones prima el conocimiento. Son empresas donde el Excel es bienvenido. Mueven datos sistemáticos. Los procesos bien hechos son importantes. En estos equipos se valoran los hechos irrefutables, las finanzas. Los balances y cuentas de resultados son esenciales. La formación “finanzas para no financieros” está a la orden del día.

Las presentaciones ante el consejo son tensas. Uno presenta y los demás juzgan y evalúan. En general la gente pasa tensión y miedo. Los consejos de administración marcan el ritmo de la organización. Lamentablemente la cara B es que a veces la empresa no es consciente de esto y se olvida del cliente interno y del cliente final.

Los conflictos se resuelven por argumentos. Quien tiene más se lleva el gato al agua. Hay por tanto competitividad. La carrera profesional, promocionar se valora.

Una remuneración variable es muy frecuente en este tipo de empresas, tomando un porcentaje elevado (nuestra experiencia es de hasta un 40%).

La cultura de participación

Es la cultura de las relaciones, del consenso y el buen ambiente. Entre los directivos de estas empresas prima el buen ambiente ante los conflictos. Así de hecho se resuelven muchos. Se comparte en equipo, hay mucha comunicación, formación. En estas organizaciones se generan amistades, parejas y familias a largo plazo.

La negociación sindical, los ERES, los despidos son fuente de mucha tensión ya que minan el buen “rollo”. Se cuida al empleado, a veces demasiado. Ventajas sociales, remuneración a la carta. La parte variable suele ser colectiva, motivada por la contribución colectiva.

Hay muchas reuniones: de los equipos naturales, pro proyectos, con proveedores. A veces serán lentas por la alta participación. Quedando la rentabilidad en los procesos en segundo nivel.

La cultura en red

Es la que actualmente está más en estudio (léase F. Laloux, Daniel Pink). En otros lugares es la cultura de la transformación digital. También es la que se vincula con las start-ups.

En estos equipos hay emprendeduría. Velocidad y acción. Los plazos suelen ser cortos. Las personas directivas están bien preparadas. Con ambición, idiomas y capaces de generar buenas redes. No se empequeñecen ante la jerarquía y los seniority.

Dentro de estas organizaciones encontramos altos niveles de conciliación, flexibilidad horaria, sistemas nuevos de management y retribución. De ahí el interés que están despertando ante las nuevas generaciones.

También puede haber largas jornadas, donde no se distingue la vida personal y laboral. Uno no sabe cuando es lunes o domingo.

Altos niveles de creatividad. El error es bienvenido. Incluso reconocido. Por el contrario se puede respirar improvisación. Errores financieros.

Es un tipo de empresa que busca sobrevivir en el mundo de lo inmediato, del ya y de la globalidad. Así que en estas organizaciones los métodos Lean y Agiles son más que necesarios. Los KPI’s de estas organizaciones tienen que ver con la innovación obtenida, proyectos sacados adelante, etc.

Veamos a continuación un esquema que representa los diferentes conceptos de estilos y culturas de empresa:

La biología en los equipos y el liderazgo

En la llamada era digital, parece que todo el mundo quiere ir más deprisa y las clásicas formas de jerarquía, patriarcales y machistas en muchos casos, en las que un jefe líder y Dios supremo tiene que autorizar cada paso, suponen una ralentización inútil y desesperante, por no decir insultante y en contra del progreso humano. Frente a ello, se aboga por sistemas auto-organizados, flexibles, eficientes éticos e inspiradores. En los párrafos siguientes resumimos varios de estos modelos que entienden las organizaciones como sistemas vivos. 

Su definición se basa en la similitud con los principios de la naturaleza, entendiendo a la organización empresarial como un organismo viviente, en continua evolución y desarrollo. Por tanto, todos los miembros, su energía y potencial creativo determinarán el devenir del ecosistema.

Se trata de un nuevo modelo organizativo y cuyo término se ha hecho famoso, a partir de la publicación del libro “Reinventando las Organizaciones” escrito por Frederic Laloux, un consultor y facilitador de la evolución empresarial. En realidad no es nada nuevo. Desde los años 70 se estudian casos de empresas auto-organizadas o co-lideradas. También hay más 120 artículos que tratan de la idea del liderazgo compartido.

Esta visión defiende  la efectividad de las organizaciones auto-lideradas como sistemas de gestión de proyectos que permiten desarrollar al máximo el potencial humano que se involucra y que forma parte de la plantilla de grandes empresas, dando una nueva perspectiva al desarrollo de un rol profesional.

Los modelos biologicistas se distancian de los modelos mecanicistas en que no solo valoran el sistema operativo y el retributivo de la organización, sino que tienen en cuenta una nueva información: qué hace la persona cuando no está haciendo lo que se le pide, cómo se comunica y cómo decide. Es decir los sistemas más informales donde los comportamientos no son tan visibles o se escapan a la vista debido a que no corresponden al sistema operativo.

El sistema formal se puede diseñar, el sistema informal no se puede diseñar. Y la influencia del sistema informal es tan grande sobre el formal que la gran mayoría de propuestas de transformación de empresa no tendrán éxito si esto no se tiene en cuenta.

Así que actualmente el modelo mecanicista no funciona tan bien porque era útil cuando la cultura es de “ordeno y mando”. Y ahora en una cultura donde nosotros hablamos, participamos, donde todo el mundo tiene voz y algo que decir el sistema informal cada vez es mayor.

En la organización viva el sistema es removido desde dentro para cubrir las necesidades y desde fuera ante el entorno cambiante. Y esto genera unas nuevas reglas que se traducen en nuevos comportamientos. Estas “perturbaciones” genera una actualización casi inmediata que promueve nuevos comportamientos. Si estos comportamientos reciben apoyo, se incorporan a la nueva estructura en forma de regla.

¿Qué defienden estos modelos?

Los sistemas auto organizados están mas cerca del caos así que tienen que aportar un verdadero valor ya que su gestión es más compleja que otros sistemas organizativos. 

Parece justo decir que los sistemas vivos auto organizados tienen la capacidad de generar más resiliencia, adaptación y eficiencia que cualquier otro sistema en el planeta. Así que si replicamos su funcionamiento (tal y como estudia la biomímica) en el mundo de las empresas, podemos obtener mejores resultados y cuidar mejor a las personas.

Retos que plantea pasar a una organización gestionada como un sistema vivo:

Hay que aprender a lidiar con la diferencia y el conflicto para ser un equipo auto-organizado.

Cualquier intento de cambio diseñado con una garantía de llegada, es arbitrario porque cualquier intervención no puede predecirse con absoluta certeza.

Los sistemas vivos funcionan probando rápido y ajustarse ante el error.

 ¿Qué principios tienen? ¿Qué ideas defienden?

1) En primer lugar es necesario una verdadera necesidad de misión imitando la forma de organizarse de los sistemas orgánicos, en donde hay una fuerza externa que da sentido a sus existencia. 

2) Un alto nivel de consciencia: F. Laloux lo repite muchas veces que lo que diferencia un nivel de otro es el nivel de consciencia de sus integrantes y, principalmente, el de su máximo responsable, ya que una organización, por lo general, tiene el nivel de consciencia de su máximo líder.

Entonces, ¿Cómo se comportan las personas en una organización auto-organizada? La principal diferencia es que son auto-responsables. Es decir, gestionan individualmente sus proyectos y expectativas, para lo que pueden contar con el acompañamiento de un coach, pero sin buscar excusas externas, como un compañero o un superior. Para nosotros, ese el principal desafío que plantea el movimiento del liderazgo compartido, alcanzar un nivel de consciencia en el que cada integrante asume la gestión de sus emociones y necesidades.  Sólo uno mismo puede colmar sus necesidades. Se cuida a sí mismo.

3) No son necesarias las jerarquías ni la aplicación de estructuras piramidales. Se autogestionan: El proceso de toma de decisiones se toma a través de la consulta e implicando a los responsables y actores de los diferentes proyectos. Los puestos son más abiertos.

4) Además se cree en la plenitud del ser humano. Su filosofía defiende el desarrollo personal y profesional (aquel antes que este). La inteligencia emocional se tiene muy en cuenta.

5) Están más pendientes de todo lo que sucede a su alrededor, tanto para alcanzar el éxito como para recompensar a quién se lo merece en su equipo, y apoyar al que no tiene su mejor día. Son capaces de escuchar a los demás y complementar así sus conocimientos de un tema o problema que surja en el trabajo.

6) La manera de operar de estas organizaciones se basa en las relaciones personales, donde los empleados gozan de gran independencia y se coordinan con los demás. En crear vínculos honestos y poderosos.

7) Otra característica que las define es la presencia de los valores individuales a todos sus niveles. La empresa promueve que todos sus miembros sean íntegros, y crean un entorno en el cual la gente se siente libre de expresarse, mejorando los niveles de energía, pasión y creatividad en el trabajo.

8) Por último, este tipo de organizaciones se define también por tener un propósito evolutivo y crecimiento, ya que basan sus estrategias en lo que creen que el mundo les demanda, lo que favorece la puesta en marcha de metodologías que sirven para que todo el engranaje (presupuestos, procesos, targets, incentivos…) funcione a la perfección y se adapte a los cambios con agilidad.

Modelo de gestión basado en las personas

(Ayestarán 2003, 2014, 2018)

En 2005, Ilgen y colaboradores propusieron una respuesta a esta cuestión: ¿por qué algunos equipos son más eficientes que otros? Su respuesta fue IMOI (Inputs, Mediators, Outputs, inputs) que introducía los elementos mediadores que intervienen en el rendimiento de un equipo. Dichos mediadores* corresponden a factores emocionales, cognitivos y conductuales.

*Estos mediadores son elementos que emergen en el devenir del equipo: Afectivo : cohesión, compromiso. Resolución de conflictos , diversidad. Hace referencia a la confianza y seguridad que tengo al pertenecer al equipo. Conductual: adaptación al cambio vs rutina . Reparto de sobre carga. Apoyo mutuo.Cognitivo: Aprendizaje, aprender de los grupos minoritarios. Aprender de los mejores.

Desde entonces, son los numerosos estudiosos los que tratan de dar soluciones a incógnitas tales como: ¿En qué consiste el liderazgo transformacional?, ¿En qué se diferencia con el liderazgo compartido?, ¿Qué ventajas aporta cada uno?, ¿Cuáles son los pasos que hemos de dar para pasar de uno a otro? Son algunas de las cuestiones que abordaremos a continuación.

El liderazgo transformacional podemos definirlo como aquel que impulsa una visión de equipo sobre la misión a realizar, fomentando el respeto, la flexibilidad y la adaptación de los miembros. Es además un ejemplo de comportamiento, motivador, generador de energía y entusiasmo. Capaz de estimular intelectualmente y repartir bien los esfuerzos (Bass, 2010). Estos líderes saben delegar bien y desarrollar el potencial de la gente.

Para empezar, destacamos estas características de un equipo eficiente e innovador bajo un líder transformacional:

• El equipo tiene como participantes entre 5 a 8 personas. Mantienen de seis a ocho reuniones anuales con todo el equipo.
• Realizan encuentros (uno mensual) individuales con el manager para recibir un feedback mutuo de rendimiento y relaciones.
• Prestan atención a tres aspectos: i. Existen unas metas claras ii. La organización del equipo es óptima iii. Existe un apoyo razonable entre todos los miembros del equipo.
• Eligen de entre todas las soluciones posibles la más innovadora.

Existen diversos estudios empíricos que demuestran que un buen liderazgo transformacional:

1. Reduce el malestar psicológico , el estrés
2. Promueve la motivación de los empleados
3. Que estos se comprometan más con la organización
4. Que estén más satisfechos con su trabajo

(véase los trabajos de Perilla-Toro,2010 y 2017; Wald, 2014; Skakon 2010)

Últimas corrientes hablan de un liderazgo compartido donde la diferencia fundamental es que el equipo se dirige entre ellos por lograr las metas. Se dirigen entre ellos y no recae el encargo sobre las espaldas de solamente uno de sus integrantes.

• En este tipo de management se incita a desarrollar la autonomía de pensamiento y disminuir la holgazanería social.
• La Cultura de la empresa será el conocimiento compartido colectivo, no tanto la visión y misión del negocio.
• Están en proceso de reflexión continua, monitorizando sus progresos y resultados.
• El equipo tiende, en situación de progreso, a empoderar: ofreciendo apoyo, recursos, información y oportunidades (Kanter, 1979).

La negociación entre sus miembros se vuelve cada vez más creativa (Véase la tercera alternativa, Covey) y entonces cooperar exige el aprendizaje a competir para defender e integrar ideas, valores y objetivos desde la diferencia.

Advertimos también que no es oro todo lo que reluce. Las dinámicas que se dan entre las personas cuando “sueltas el poder” siempre están bajo el control de estos 3 ingredientes:

• Nivel del estatus percibido (que puede hacer por ejemplo que alguien no hable delante de algunas personas)
• Rol otorgado que influye en como voy a escuchar a alguien que he categorizado como gracioso , o a alguien que le he puesto un rol de “tonto” o de “brillante.
• Atracción: la gente que me gusta, con la que no me gusta estar.

Para poner en marcha -> generación de compromiso en los equipos

Cuando llevamos a cabo talleres en los que participan líderes o gerentes de diferentes empresas suelo comenzar con esta pregunta: ¿Cuál es su principal preocupación con respecto a su equipo o equipos? Y son muchos los me hablan directamente del compromiso del equipo y los que no lo enuncian directamente ponen de manifiesto algún otro problema que está profundamente ligado a este concepto.

La palabra compromiso es tremendamente poderosa en su significado: “obligación contraída” o “palabra dada”. Con lo que trae implícito obligaciones, acuerdos y conversaciones. 

Y son precisamente los “acuerdos” y las “palabras dadas” lo que trataremos hoy. Ahondando en algunas de las claves que permiten sembrar una buena semilla y hacer florecer el compromiso de los miembros del equipo y del grupo como sistema. Hablaremos de propósito y de objetivos. 

Para ponerle marco a el tema y darle el sentido, nos apoyamos en el resultado de la investigación con equipos reales llevada a cabo por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith con la que concluyen los siguientes PRINCIPIOS BÁSICOS DEL EQUIPO.

El compromiso está alimentado por 3 elementos indispensables: propósito común, enfoque a objetivos específicos y enfoque claro (las normas y valores del equipo). Este último punto requiere de un tratamiento especial, con lo que hablaremos sobre él en próximos artículos. Antes de profundizar en cada uno de los elementos nos gustaría añadir un cuarto elemento, que desde nuestra experiencia resulta vital para un alto desempeño: objetivos individuales para con el equipo.

¿Porqué son importantes estos 3 elementos? y ¿Cómo los puede tratar con su equipo?

Abordemos cada uno de ellos de forma individual para responder a estas dos cuestiones:

Un propósito común:

De la investigación llevada a cabo por Katzenbach y Smith se concluye que para los equipos no existe nada tan vital como el compromiso de cada uno de sus miembros con un propósito común y con un conjunto de objetivos de rendimiento relacionados con él.

Este propósito por supuesto debe estar alineado con la visión y la estrategia de empresa. Y es que dentro de una organización no existe un factor más crítico para la generación de equipos efectivos que la claridad y coherencia entre visión y objetivos.

Y por supuesto este propósito tiene ciertas características: Verdadero, con significado, acordado y único:

• Verdadero porque responde a una necesidad real de la empresa.
• Único y acordado porque nace de la reflexión del equipo y sólo de ese equipo.
• Con significado ya que supone un reto que solo puede ser logrado por este equipo, un propósito por el que serán recordados.

Demasiado concepto ¿verdad? Imaginamos que se estará preguntando si el propósito de su equipo pasa este “filtro”. Para ayudarle en la reflexión le facilitamos algunas de las preguntas que les suelo trasladar a mis clientes con el mismo fin:

• ¿Constituye una aspiración más amplia que objetivos a corto plazo?
• ¿Se trata de un propósito de todo el equipo o responde al propósito del líder?
• ¿Lo entienden y enuncian todos los miembros de la misma manera?
• ¿Se refieren frecuentemente a él y exploran sus implicaciones?
• ¿El equipo siente que es importante? y ¿Apasionante?

Si responde no a la mayoría de estas preguntas le proponemos un pequeño ejercicio.

¿Cómo concretar el propósito común junto a su equipo?

• Reúnase con su equipo con el tiempo suficiente para debatir este tema (min 2h)
• Enuncie al inicio de la reunión el objetivo de la misma.
• Pregunte a su equipo ¿Cuál es nuestro propósito como equipo? o ¿Para qué somos equipo? Y pídales que anoten su respuesta de forma individual y haga usted lo mismo. Cuando todos tengan la respuesta pónganlo en común y extraigan las palabras o ideas comunes. Déjenlas visibles.
• Tras esto, le invitamos a que le formule a su equipo la siguiente pregunta ¿Por qué queremos ser recordados? Con esta pregunta estará explorando y estableciendo un propósito que les pertenezca. Con el mismo procedimiento que en el punto anterior, primero de forma individual para mas tarde enunciarlo y extraer los factores comunes.
• Con los conceptos e ideas sobre la mesa y visibles negocien un propósito con el que todos estén de acuerdo, que sea retador y que sea tangible para el equipo y la propia empresa.

Objetivos específicos:

El propósito del equipo y los objetivos de rendimiento van unidos. Los objetivos del equipo a corto plazo tienen que relacionarse directamente con su propósito general, en caso contrario los miembros del equipo llegan a confundirse y comienzan a emerger comportamientos de rendimiento mediocre.

Al igual que en el caso del propósito es importante que el equipo participe en una jornada en la que se trabaje y se aterricen los objetivos concretos que alimentan ese propósito.

De esa reunión deberían salir los proyectos y tareas que permitirán al grupo trabajar con una hoja de ruta clara. No olvide asegurar los indicadores de seguimiento, esto les permitirá actuar con flexibilidad cuando los resultados lo requieran.

Los mejores equipos tratan sus propósitos como una planta que necesita constante cuidado y riego. Lógicamente emplean más tiempo al inicio, pero continúan revisando la coherencia de sus acciones a corto, medio y largo plazo.

Invertir una jornada en este trabajo no sólo contribuye a concretar objetivos, también facilita las comunicaciones y el conflicto constructivo dentro del equipo. Permiten al equipo mantenerse centrado y a conducir sus comportamientos.

No olvide que estos objetivos deben permitir al equipo a conseguir pequeños éxitos. Los pequeños éxitos son muy importantes para construir el compromiso, favorecen la motivación y dan respuesta a la necesidad de recompensa a corto plazo. Aquí tiene algunas preguntas como guía en la concreción de objetivos:

• ¿Son claros, simples y medibles? Si no son medibles ¿Se puede determinar el nivel alcanzado?
• ¿Resultan realistas y ambiciosos?
• ¿Permiten pequeñas victorias a medida que se avanza?
• ¿Los miembros del equipo tienen claras las prioridades?
• ¿Todos los miembros del equipo articulan los objetivos de la misma forma?

Objetivos Individuales:

Es bastante habitual olvidarse de este último elemento, gran error, ya que en realidad resulta indispensable para lograr un verdadero compromiso en el equipo.

Conocer las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo y lo que cada uno puede y debe aportar al grupo hace emerger la claridad, la fluidez y la confianza. Los equipos que triunfan evalúan en qué y cómo contribuye mejor cada uno de sus miembros.

Para conocer las fortalezas de cada uno invito a utilizar la metodología Belbin. Que presenta estas fortalezas a través de un informe con alta fiabilidad, claridad y sencillez.

Le facilitamos algunas preguntas que pueden serle útiles.

• ¿Sabe cada miembro del equipo que espera de él el grupo?
• ¿Cada individuo se ha fijado un objetivo coherente y vinculado a sus fortalezas?
• ¿Todas las personas han enunciado qué quieren lograr de formar individual formando parte de ese equipo y de ese reto?

Para ser efectivos, los objetivos específicos de un equipo deben requerir, aproximadamente, contribuciones equivalentes de todos los miembros del equipo, a fin de conseguir algo específico que añada valor real a los resultados de la empresa.

No escatime tiempo y energía en construir equipos competentes, son el elemento con mayor potencial de rendimiento y aprendizaje de las organizaciones.