Claves en la selección de talento humano

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Tabla de contenido

¿Cuáles son las claves de la selección del talento humano?

Este documento te ayudará a reflexionar sobre qué es la selección del talento humano, los retos y desafíos a la hora de hacer selección de personal. Con un enfoque práctico para que puedas aplicarlo en tu organización.

Toda gran empresa/directivo sabe que la selección de personal es uno de los aspectos fundamentales para la adecuada construcción de su estrategia y capital humano. De ahí que cada vez inviertan más dinero y tiempo para dar con los mejores.

El objetivo del proceso de selección es PREDECIR si el comportamiento que hará el candidato/a se ajustará a sus funciones. Así que si encontramos estrategias e instrumentos de predicción podremos hacer procesos más rentables y sobre todo eficaces para ambas partes.

¿Qué se debe tener en cuenta en un proceso de selección exitoso?

Conocer antes lo máximo los requerimientos del puesto
¿Cuáles son los Roles importantes, las responsabilidades asociadas al logro? ¿con qué métricas contamos para medir el logro de ese puesto? Define al menos 3 que agreguen verdadero valor.

También es importante considerar este supuesto: quien dirige, decide. Aunque el proceso implique diferentes pruebas, pautas y entrevistas, considera que el manager que va a estar el mayor número de horas en contacto con esa persona, es la que ha de tomar la última decisión.

Teorema: Seleccionar es el mejor disponible. Esta idea tiene que ver con que retorno de inversión o la pérdida que supone estar esperando al “Superman, superwoman” candidato que quizá nunca llegue o que tarde meses-años a aparecer en nuestra base de datos. Los costes de seleccionar el mejor se pueden disparar. Por eso atiende a esta idea, valore el tiempo para poder seleccionar el mejor disponible en los plazos que tiene en mente.

¿Cómo identificar competencias en una entrevista?

Las competencias son detectadas a través de lo que llamamos incidente crítico (IC).
El IC es el momento relevante de una persona donde se ponen a prueba sus habilidades y se genera la suficiente tensión como para que la persona mejore alguna de estas competencias.

Pero ¿qué es una competencia?
Es el conjunto de conductas, pensamientos, emociones y capacidades que la persona tiene y que llevan a un resultado. Predice resultados futuros. Si alguien tiene la pasión por el cliente y tengo claros indicios que lo tiene, esto va a hacer que cuando entre en la empresa va a dar una buena atención al cliente.

A continuación tienes algunos ejemplos de preguntas que promueven encontrar incidentes críticos

Competencia: Orientación al cliente

  • Cuenta una experiencia buena con un cliente
  • Cuenta una experiencia mala con un cliente
  • ¿Qué has aprendido de esa situación?

Competencia: Dirigir a otros

  • Qué es para ti un líder
  • Háblame de un jefe que te haya impactado para bien o para mal
  • Cuéntame alguna situación de conflicto que hayas vivido
  • En los últimos dos años de qué te sientes satisfecho dirigiendo equipos La búsqueda de las competencias en la conversación ha de hacerse desde dos ópticas. Bien a través del lenguaje buscando comportamientos relevantes históricos (CRH1). Otra forma es evocar la competencia en la propia entrevista (CR2): <<háblame con pasión sobre la naturaleza, véndeme un bolígrafo, vamos a ir a la tienda y vemos el merchandising, bajemos a la planta industrial y dime qué ves, etc.>> Cuanto más amplio es el rango de la experiencia vivida más amplio es el rango de detección de la competencia. Las CR2 se han demostrado como los repertorios más consistentes con la predicción del futuro comportamiento del profesional.

Recuerda que existen Competencias más relevantes que otras (son mas difíciles de cambiar o son más caras). De hecho la OIT habla de algunas competencias que nosotros presentamos en un informe de evaluación disponible aquí que llamamos NL16 que aporta un ecosistema competencial del profesional

Evaluación 360 grados NL16

¿Los errores y sesgos del entrevistador-reclutador de talento?

Es esencial considerar los fallos – a menudo debilidades necesarias que surgen en el desarrollo de una entrevista – para crear las condiciones que los disminuyan a la mínima expresión. Estos fallos, que también podemos llamar sesgos o desviaciones del reclutador están siempre presentes. En todos los profesionales. Con la experiencia y los múltiples entrenamientos tienden a cero pero recuerda que la meta es disminuir los prejuicios. Por ejemplo los prejuicios en términos de género, diversidad, cultura, edad, imagen conforman el repertorio más sutil de una entrevista así que tenlo en cuenta.

  • Efecto halo. Dada una respuesta de un candidato, infiero un rasgo de carácter general experimentando una visión general del profesional.
  • Quedarme en lo superficial. No encontrar experiencias vividas lo que produce argumentos frágiles y generalistas no consistentes con las competencias del profesional y que no van a predecir, por tanto, el comportamiento del candidato.
  • Demasiadas preguntas de futuro, de expectativas que no predicen su comportamiento en la empresa
  • No disponer de un conocimiento detallado de las competencias que demanda el puesto. Empresas que no tienen las competencias bien definidas
  • Una entrevista donde se está poco presente (con mucho ruido mental, despistado/a, pendiente de sus quehaceres, del teléfono, etc.) que terminan creando vacíos argumentales.
  • Fatiga; ver muchos candidatos en una jornada contamina la decisión final.
  • Efecto first-last. El primer y último candidato provocan un efecto nivelador que condiciona las decisiones.
  • Pasar al candidato/a en un proceso complejo, largo de varias entrevistas debido a la falta de capacidad y entrenamiento del entrevistador que busca segundas opiniones.

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