En la actualidad están cambiando muchas cosas, la cultura se está viendo afectada, la manera en la que trabajamos, las relaciones comerciales, cómo conciliamos. El entorno es tan diferente y para algunos tan hostil que ha llegado el momento de preguntarnos ¿qué es lo que necesitamos ahora? ¿dónde tenemos que poner nuestra energía? ¿Cómo liderar los equipos del futuro? Esto es lo que voy a intentar contestar.

Para ello, me gustaría invitaros a reflexionar sobre dos grandes temas:

1.     ¿Cuál es nuestro rol ahora, qué es lo que tenemos que hacer las personas que dirigimos equipos y organizaciones en un entorno tan complejo como en el que nos encontramos?

2.     ¿Qué es lo que de verdad importa en un entorno VUCA?

Vivimos tiempos complejos. Pero si miramos la complejidad como algo peligroso y negativo probablemente trataremos de buscar la simplicidad y nos estaremos equivocando.

Precisamente lo que ahora importa es lo que no siempre se ve. Cuando vamos a asesorar a un cliente, cuando nos atienden como usuarios, cuando vemos cómo interactúan dos personas en una organización…el liderazgo está en juego en aprender sobre lo que no vemos.

Lo que os voy a contar se basa en estudios de psicología empresarial, estudios que se llevan haciendo en los últimos años a más de 25.000 equipos y también en nuestra propia organización, Delegate Solutions, donde nuestro rol es ayudar a las empresas y organizaciones a que trabajen mejor con las personas.

Voy a hablar de 5 territorios que creo que son los que hay que explorar ahora en el liderazgo.

1-     Valores

2-     Ideología en la gestión

3-     Innovación

4-     Pasión

5-     Adaptabilidad y flexibilidad existencial 

Quisiera aportar algunos datos:*

–        Sólo el 20% de los empleados son consultados antes de definir sus metas

–        El 14% reconocemos estar implicados a tope en nuestro trabajo.

–        El 68% pensamos que nuestros jefes muestran hostilidad ante nuestras ideas.

–        La burocracia ha aumentado un 83% desde 2008.

–        Normalmente nuestra primera responsabilidad en gestión de equipos la tenemos a los 30 años y no es, de media, hasta los 42 cuando la organización invierte en nosotros para que aprendamos a dirigir personas. Nos pasamos 12 años esperando, con ensayo/error; los más listos/as habrán encontrado sus artimañas y habrán aprendido a gestionar bien personas y otros en cambio se habrán dado muchos golpes.

*Léase Sinek, S; Hammel G, 2018,2019

Se puede aprender a trabajar en equipo, a afrontar situaciones difíciles, generar una cultura organizacional en momentos de tormenta. Pero como veis, tenemos que esperar una década para tener un verdadero aprendizaje que no sea fruto de la universidad de la vida.

Los valores son los que imantan a las personas a la organización y en los momentos que estamos viviendo cabe hacer un renacimiento ético. Tenemos que hacer una renovación de los valores que hay en nuestros equipos y empresas y quiero señalar algunos principios nuevos de gestión que ahora son más importantes que nunca, tenemos que empezar a experimentar nuevos valores en nuestras empresas relacionados con la lealtad, con el compañerismo, la humildad, la equidad, la responsabilidad de la gente.

Pienso también que es el momento de empezar a renunciar a algunas ostentaciones del capitalismo. Tenemos que sanar la organización, sanearnos a nosotros mismos y dirigir a nuestra gente basándonos en verdaderos principios.

Creo que hay que ser tajante con el cumplimiento de las consignas y los valores éticos. Os invito a hacer un inventario moral de vuestra gente, de vosotros mismos, porque eso va a generar organizaciones más durables en el tiempo.

La ideología es el conjunto de ideas y convicciones que tenemos sobre cómo trabajamos y cómo vemos la vida. Creo que es el momento también ahora de redefinir o redescubrir con nuestro equipo, en nuestra empresa, cuál es nuestro credo de dirección, nuestra doctrina, qué es lo que creemos respecto a la gestión de personas. Cómo quieres jugar en tu negocio, es una reflexión que es importante hacerse. Puedes responder diciendo quiero gestionar como siempre lo he hecho, apoyándome en la supremacía del accionista. Aquí lo que manda es una obsesión por el corto plazo, las cuentas de negocio, las cuotas de mercado, destruir la competencia, y es una visión a muy corto plazo.

Es importante desarrollar un sentimiento de pertenencia a la organización en estos momentos; la pertenencia genera un nivel mínimo de confianza para que la gente esté involucrada. Involucrarse significa estar dando el máximo de uno mismo y para generar el sentimiento de pertenencia se pueden hacer muchas cosas.

Tendremos que tomar una decisión sobre 3 polaridades que están siempre en la vida de quien gestiona una organización. Hay que tomar una decisión sobre cómo controlamos a la gente sabiendo que cuanto más control hay a veces la creatividad va a disminuir.

Está también la polaridad entre libertad y disciplina y la polaridad entre responsabilidad y autonomía.

Es el momento de sentarse con nuestra organización y pensar en qué creemos nosotros, cómo queremos funcionar, cómo queremos cuidar a nuestra gente.

Es el momento de meternos a fondo en la autogestión. La autogestión tiene documentadas muchas ventajas. Los equipos que se autogestionan son más eficaces, ahorran costes, son más productivos, la gente está más contenta.

La autogestión supone:

–        Democracia informativa

–        Decisiones comunes

–        Reinventar los medios de control

–        Liberar capacidades

Sobre la innovación: tenemos que provocar una desestabilización en la organización para que surja la creatividad, tenemos que ser actores en los problemas que surjan en las empresas y a veces es bueno crear intencionadamente problemas para fomentar la innovación. Tenemos que invertir más en innovación para ser más competitivos y saber responder ante situaciones complicadas como la actual.

El liderazgo no es contrario a lo bonito, la belleza, se puede gestionar equipos y se puede cuidar el diseño.

Hay que hacer un esfuerzo para que innovar no tenga un peaje muy costoso, tratar de innovar en la organización y dentro del sistema organizativo, no que sea un edificio aparte, sino que sea un ingrediente más dentro de la organización.

Para que haya innovación se tiene que dar una destreza que es la creatividad y para que ésta se dé hay un cimiento básico que es la confianza.

Ahora mismo la confianza está temblando en muchas organizaciones por cómo estamos viviendo la situación personal, la confianza está titubeando. Preguntemos a la gente si ahora mismo está confiada, si está tranquila, dediquemos tiempo a construir el sentimiento de potencia y de que en nuestra organización podemos seguir haciendo cosas grandes porque si no será complicado innovar.

Estamos en un momento donde el enriquecimiento personal era algo que estábamos buscando hasta el 13 de marzo y ahora estamos buscando seguridad física y relacionarnos socialmente con cierta tranquilidad.

Cuántas veces escucho en las empresas: “la gente no quiere cambiar”.La resistencia al cambio no es la aversión al cambio. En las organizaciones la mayor resistencia al cambio son los esqueletos de castas, los organigramas rígidos, las normas que dan poder a muy pocos, generalmente los jefes, las desigualdades de género enormes que existen. Esta es la verdadera resistencia al cambio y esto es lo que tenemos que cambiar.

Otro ingrediente fundamental en estos momentos es la pasión, la pasión es ardor, es gente a la que le gusta su trabajo.

Las organizaciones son un conglomerado de 3 cosas: estructuras y jerarquías, comunidades que crean identidades y redes que buscan el compromiso.

Recomiendo ahora mismo buscar más comunidades, disminuir poco a poco el peso de las estructuras, de la jerarquía y vigilar la artritis organizativa, la burocracia. Hay organizaciones hundidas en sus procesos burocráticos, para tomar decisiones tardan mucho tiempo y fallan más cuanta más burocracia existe.

La pasión es valentía, atreverse a generar cambios importantes y plantearse cómo puedo hacer que mi equipo siga funcionando bien sin que siga yo en ella.

Pensar en liderar a mi gente para que en el futuro no me necesite, es una cuestión que genera tensión personal.

El último punto es la capacidad de adaptarse y ser flexible. Es el momento de sentarse y valorar qué alternativas, opciones tenemos, cómo puedo yo hacer con mi equipo las cosas diferente.

Desagregar en equipos pequeños, cada uno con sus propios objetivos y recursos.

Reflexionar sobre nuestras relaciones organizacionales, relaciones con los proveedores, asesores, entidades bancarias, equipos.

Es interesante generar disrupciones, las disrupciones organizativas en gestión de equipos significa generar movimientos que provoquen nuevas relaciones. No son pequeños cambios. Un ejemplo sería cambiar los espacios físicos, cambiar el sistema de retribución.

Tener una causa con verdadero significado es lo que permite mantener el rumbo. Abogo por verdaderos significados, que la gente se los crea y participe.

En momentos críticos algunas personas pueden caer en el síndrome del objeto que brilla. Hay organizaciones que en estos tiempos de arenas movedizas en el momento en que ven un objeto que brilla se lanzan a él. Esto no es ser flexible. Hay que dedicar tiempo y no caer en copiar las ideas de otros.

Tenemos destrezas raíces desde nuestros anhelos personales que debemos desarrollar. Capacidad de estar centrados y comprometidos con nuestros valores, principios. Cualquier manager ahora debe reflexionar sobre esto.

Es momento, no de sentar cátedra sino de explorar ideas y refundar las convicciones sobre el mundo de los negocios. Has leído en estas líneas reflexiones sobre el rol de las personas que dirigen organizaciones.  ¿Cómo centrarse en lo esencial?  En un entorno complejo y complicado donde el reduccionismo y la simplicidad parecen las metas a lograr, procuramos predecir. Predecir lo impredecible.

Pero esto no nos deja maniatados.