Inspirar a un equipo de profesionales para que trabajen juntos y logren objetivos ambiciosos no es una tarea fácil. Conseguirlo requiere invertir tiempo en decidir cuáles serán esos objetivos y, después, medir lo que importa en referencia a ellos. En esta labor, los OKR son nuestros aliados.
Pero ¿qué son los “OKR”? Son las siglas que hacen referencia a Objetivos y Resultados Clave. Podemos definirlo como un método de trabajo interno que, mediante la fijación de objetivos y de sus correspondientes resultados clave, permite organizar el trabajo de la empresa, definir grupos de trabajo y realizar un seguimiento del progreso de cada miembro del equipo.
Esta metodología ayuda a asegurar que los equipos se centran en los mismos temas.
En la actualidad empresas como Google, Dropbox y LinkedIn entre otras utilizan los OKR como modelo de fijación de objetivos.
Como sabes, la productividad mejora cuando existen objetivos bien definidos. Cuando las personas tienen prioridades que entran en conflicto u objetivos poco claros y que cambian de manera arbitraria empiezan a frustrarse y mostrar un rendimiento más bajo y desmotivación.
¿Cuáles son los beneficios de los OKR?
– Implantan un sentimiento de compromiso para la consecución de objetivos.
– Permiten informar a todos los colaboradores de lo que es importante.
– Favorecen una comunicación más clara.
– Establecen indicadores para medir el progreso.
– Ayudan que el equipo enfoque su esfuerzo hacia la misma dirección
¿Qué puedes hacer para incorporar los OKR en tu organización?
Para medir lo que importa, lo primero es preguntarse: «¿Qué es lo más importante durante los siguientes tres, seis o doce meses?». Las organizaciones exitosas se centran en las pocas iniciativas que pueden marcar realmente la diferencia, posponiendo las que son menos urgentes.
Sus líderes se comprometen con esas elecciones, tanto en las palabras como en los hechos. Y es que al apoyar firmemente los OKR ejecutivos, proporcionan a sus equipos una guía.
Decíamos que los dos términos fundamentales son objetivos y resultados clave.
Los objetivos se basan en la inspiración y la expansión de los horizontes. Los resultados clave son terrenales y se fundamentan en la cuantificación. Suelen incluir números concretos para calibrar uno o más aspectos: ingresos, crecimiento, usuarios activos, calidad, seguridad, cuota de mercado, captación de clientes.
En otras palabras: los resultados clave son las palancas de las que tiras, los hitos a los que hay que llegar para alcanzar el objetivo. Si un objetivo está bien estructurado, suelen bastar entre tres y cinco resultados clave para conseguirlo. Si hay demasiados, el foco de atención puede perderse y frenar el progreso.
Por otro lado, cada resultado clave debería ser un desafío en sí mismo. Si estás seguro/a de que vas a conseguirlo, probablemente no estás esforzándote lo suficiente.
Te recomendamos que para trabajar con los OKR comiences formulándote estas dos preguntas:
¿Hacia dónde tenéis que ir?
¿Cómo sabréis que ya habéis llegado?
Después, haz lo mismo con tu equipo. Formularos estas dos cuestiones.
La primera pregunta la podréis contestar marcando unos objetivos y la segunda la responderéis a través de los resultados clave que alcancéis.
Ejemplos de objetivos pueden ser aumentar los ingresos un 5 % o mejorar la experiencia del usuario en la web.
Los resultados tienen que hacer que el objetivo sea medible, alcanzable y limitado en el tiempo y, por supuesto, que ayuden a conseguirlo.
Seguimos con el ejemplo anterior:
Para el objetivo de aumentar los ingresos, un resultado clave sería cerrar el año con un 20% más de ventas en un determinado producto, por ejemplo. Otro resultado clave podría ser contratar 3 comerciales o abrir la venta online y lograr unos determinados ingresos.
Ya tendríamos los resultados clave que nos van a permitir lograr el objetivo.
A continuación, deberemos concretarlo aún más y diseñar una serie de acciones que van a permitir que logremos cada uno de estos resultados clave.
Estas acciones concretas van a permitir a tu equipo y a cada uno de sus miembros trabajar de forma enfocada. Cada persona tendrá muy claro lo que ha de hacer.
En este punto es importante hablar de la diferencia entre los OKR y los KPI.
Los OKR persiguen marcar objetivos con los que ir un paso más allá, es decir, salir de la situación actual para alcanzar un nuevo terreno más ambicioso.
Los KPI son indicadores clave del rendimiento y miden el éxito y el progreso de una actividad en curso que ya se está ejecutando.
Aunque se trate de metodologías diferentes, se complementan entre ellas. Y es que los KPI pueden servir de inspiración a la hora de definir los OKR.
Por ejemplo, un KPI puede indicarnos que no estamos vendiendo lo suficiente, por lo que necesitaremos un OKR que nos ayude a incrementar las ventas.
Una diferencia importante con respecto a otros modelos de fijación de objetivos es la cadencia con la que se definen.
En nuestra experiencia, la cadencia de OKR trimestral se adapta mejor al ritmo de unos mercados que cambian con rapidez. Un horizonte de tres meses evita la procrastinación y conduce a mejoras en la productividad.
En este punto, y parafraseando a Voltaire, nos parece adecuado recordar que “No permitas que lo perfecto sea enemigo de lo bueno”.
Recuerda que un OKR puede modificarse o incluso desecharse en cualquier punto del ciclo. A veces los resultados clave «correctos» aparecen semanas o meses después de que se establezca el objetivo.
Los OKR son operaciones en curso, no mandamientos esculpidos en piedra.
Supongo que una de las dudas que te surgen es ¿cómo se miden los OKR? ¿Cómo saber si lo hemos hecho bien?
Al finalizar cada trimestre, es el momento de medir y valorar los resultados obtenidos. Cada empleado puntúa sus resultados, en una escala del 0 al 1. Lo ideal es obtener una media de entre 0,7 o 0,8, ya que obtener una media de 1 podría significar que el objetivo no era lo suficientemente ambicioso.
Un resultado por debajo de 0,4 indica que el empleo debe revisar sus objetivos y la manera en la que los está intentando alcanzar.
Todas las puntuaciones de la empresa son públicas porque, de esta manera, todos los empleados pueden ver en qué trabajan sus compañeros y caminar así en la misma dirección.
¿Cuál es el número adecuado de OKR?
En la mayoría de los casos, el número ideal de OKR estará entre tres y cinco.
El arte de la gestión —según escribió Grove— reside en la capacidad de distinguir entre las muchas actividades de importancia equiparable aquellas dos o tres que tendrán mayor repercusión
Los OKR deben son compartidos, es decir, toda la organización puede conocer los OKR ejecutivos y todas las personas tienen acceso a los OKR de sus compañeros.
Los OKR también tienen en cuenta que las personas nos comprometemos más con los objetivos que nosotros mismos hemos fijado.
Por eso, una vez que los objetivos ejecutivos quedan establecidos, comienza el verdadero trabajo.
En otras metodologías se van bajando en cascada los objetivos desde el CEO hasta el vicepresidente, de éste a uno de los directores, y de ahí a uno de los jefes de departamento (y después a sus empleados). Un objetivo OKR puede ser saltar directamente del CEO al jefe de departamento, o de uno de los directores a un colaborador individual. O los dirigentes de la compañía pueden presentar sus OKR a todos a la vez y confiar en que los empleados digan:
«De acuerdo, ya sé hacia dónde vamos y para lograrlo adaptaré mis objetivos».
Esta metodología respalda que la creación de objetivos que surja desde la base y llegue hasta lo más alto del organigrama. Dejando autonomía y libertad al colaborador.
Y la autonomía y libertad son posibles por que los líderes deben explicar muy bien los OKR, tienen que expresar tanto el porqué como el qué. Su plantilla necesita algo más que un hito para mantener la motivación.
Todo esto suena muy bien, pero ¿qué hay del seguimiento?
Una de las virtudes más infravaloradas de los OKR es que podemos realizar un seguimiento de ellos y después es posible revisarlos o adaptarlos según las circunstancias.
Los OKR, al contrario de esos objetivos empresariales tradicionales estancados de «establecer y desechar», son organismos vivos que respiran.
Y tal como atestigua la moda de Fitbit, todos deseamos saber cómo estamos progresando y queremos verlo representado visualmente, con porcentajes incluidos.
Algunos estudios sugieren que tener medidores de nuestro avance puede ser más incentivador que el reconocimiento público, los alicientes económicos o, incluso, alcanzar el objetivo en sí mismo.
Al contrario de los pasos de Fitbit, los OKR no precisan un seguimiento diario. Pero para evitar los fracasos es esencial realizar evaluaciones periódicas; a poder ser, semanales. Alcanzar el objetivo será más sencillo si se monitoriza el progreso al tiempo que se comparte el objetivo individual con los compañeros.
A medida que realicemos un seguimiento de nuestros OKR para medir lo que importa, tendremos cuatro opciones en cualquier punto del ciclo:
- Continuar, si el objetivo va según lo programado.
- Actualizar: modificarlo para responder a los cambios en el flujo de trabajo o el entorno externo. ¿Qué podríamos cambiar para que el objetivo avance según lo programado? ¿Hay que revisar los plazos? ¿Hay que poner en segundo plano otras iniciativas que liberen recursos?
- Empezar de nuevo: establecer un nuevo OKR a mitad de ciclo, siempre que se presente la necesidad.
- Parar: cuando un objetivo ha perdido su utilidad, la mejor solución es olvidarse de él.
