Una parte de las dificultades de un equipo puede empezar en comportamientos que su responsable considera virtudes. La exigencia con la que revisamos un informe puede llevarnos a corregir detalles que no afectan al resultado. Si tampoco explicamos qué criterio utilizamos, el equipo terminará aprendiendo nuestras preferencias antes que las exigencias de su trabajo. Quien dirige suele conocer sus intenciones. Quienes trabajan con él conocen las consecuencias.
Un Manager puede estar convencido de que da autonomía mientras su equipo prepara cada propuesta intentando anticipar qué aprobará. Puede defender la participación y responder tan deprisa que apenas quede espacio para pensar. Cuando estas conductas se repiten, terminan influyendo en cómo se trabaja, qué información circula y cuánto se arriesga cada persona a decir lo que piensa.
Conocerse ayuda a asumir la parte de responsabilidad que corresponde en esas situaciones. Requiere observar la propia conducta con suficiente honestidad para admitir que una explicación razonable también puede ocultar una resistencia. A veces, el problema que atribuimos a la falta de iniciativa del equipo tiene relación con nuestra dificultad para aceptar decisiones diferentes de las que habríamos tomado.
El autoconocimiento adquiere valor en el liderazgo cuando modifica esa relación. Permite reconocer cuándo estamos añadiendo criterio y cuándo estamos imponiendo una preferencia personal. También ayuda a distinguir lo que una situación exige de lo que necesitamos nosotros para sentirnos tranquilos. Esa distinción afecta al tiempo de los demás y a su capacidad para hacerse responsables del trabajo.
La versión que nos resulta cómoda
Necesitamos sentirnos coherentes con lo que creemos y con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Esa necesidad puede llevarnos a justificar muchas de nuestras conductas. Si nos consideramos personas justas, reconocer un trato injusto introduce una contradicción que cuesta aceptar. Podemos revisar lo ocurrido, pero también encontrar razones que nos permitan seguir viéndonos igual, aunque la otra persona siga soportando las consecuencias.
La teoría de la disonancia cognitiva de Leon Festinger explica el malestar que pueden producir estas contradicciones y la motivación para reducirlo. Elliot Aronson desarrolló una interpretación centrada en la relación entre la conducta y la imagen de uno mismo. Recuperar esa coherencia puede implicar cambiar la conducta o reinterpretarla hasta que nos resulte justificable. Harmon-Jones y Mills, 2019.
En un equipo, esto puede ocurrir cuando un responsable que se considera exigente interviene en cada decisión y encuentra una razón para hacerlo. Su experiencia termina justificando un control que dificulta el aprendizaje ajeno. Llega a entender la dependencia del equipo como una prueba de que debe seguir interviniendo. Para revisar ese patrón tendrá que aceptar una explicación menos favorable de su conducta.
Algo parecido ocurre con la evitación del conflicto. Una persona puede valorar sinceramente el buen ambiente y, al mismo tiempo, utilizarlo para no afrontar un incumplimiento. Mientras demora la conversación, quienes cumplen asumen más carga. La prudencia que cree estar ejerciendo tiene un coste que pagan otros. Contarse la verdad exige incluirlos en la explicación.
El efecto puede llegar a las decisiones sobre quién recibe una oportunidad. Si confundimos compromiso con disponibilidad permanente, quizá valoremos menos a quien cumple bien dentro del horario acordado. Si asociamos seguridad con hablar deprisa, podemos ignorar el criterio de una persona que necesita pensar antes de responder. Revisar estas preferencias obliga a comprobar si estamos evaluando el trabajo con criterios pertinentes o premiando formas de actuar que se parecen a las nuestras. El equipo observa esas decisiones y adapta su comportamiento. Por eso, conocerse también ayuda a examinar qué estamos favoreciendo cuando reconocemos una contribución, asignamos un proyecto o elegimos a alguien para asumir más responsabilidad.
También exige cierta proporción. Atribuirse todos los problemas del equipo puede ser otra forma de colocarse en el centro. Hay objetivos incompatibles, procesos mal diseñados y recursos insuficientes que ninguna mejora personal resuelve. Examinar la propia contribución permite actuar sobre ella y reconocer qué decisiones corresponden a la organización. Confundir ambas cosas termina pidiendo a las personas que soporten problemas que deberían corregirse en otro lugar.
Por eso conviene revisar episodios concretos: qué decisión tomamos, con qué información y qué sucedió después. En esa revisión caben preguntas sobre nuestro miedo a equivocarnos o nuestra necesidad de aprobación, siempre vinculadas a hechos. La reflexión pierde utilidad cuando sustituye el trabajo pendiente por una explicación cada vez más sofisticada de nuestra personalidad.
Leer el ciclo de dependencia en texto
Un ciclo posible de dependencia:
- Intervengo en cada decisión aunque podría dar espacio.
- El equipo tiene menos espacio para decidir y aprender.
- Observo que el equipo espera mi aprobación.
- Interpreto esa dependencia como motivo para intervenir. Esa interpretación puede llevarme a repetir el primer paso.
Comprueba el patrón en episodios reales. La autonomía también depende de los recursos, los procesos y la autoridad disponible. Es un patrón posible para examinar, no una explicación universal de la dependencia.
Necesitamos una mirada ajena
Hay aspectos de nuestra conducta que vemos mejor desde fuera. Podemos recordar el cuidado con el que preparamos una reunión y pasar por alto que interrumpimos una objeción. Sabemos cuánto nos preocupa un proyecto; los demás observan qué ocurre cuando alguien trae malas noticias. Ambas perspectivas aportan información diferente.
La investigación de Simine Vazire sobre el conocimiento de la personalidad muestra que la ventaja de la propia mirada o de la ajena depende de lo que se evalúe. Nadie dispone siempre de la perspectiva más precisa. Esta limitación invita a contrastar cómo nos entendemos con lo que otras personas pueden observar de nosotros. Vazire, 2010.
En una posición de responsabilidad, conseguir ese contraste requiere esfuerzo. Pedir sinceridad a quien depende de nuestras decisiones tiene un peso distinto al de pedírsela a un amigo. La otra persona puede estar calculando qué consecuencias tendrá responder. Si en ocasiones anteriores hemos discutido cada observación, tendremos que aceptar que ahora elija las palabras con cuidado.
El espejo puede ser un colega con criterio, alguien del equipo, un mentor o un profesional externo. Lo decisivo es que ayude a examinar conductas y tenga independencia para señalar lo que preferiríamos pasar por alto. Buscar únicamente a quienes comprenden nuestras razones facilita conversaciones agradables, pero deja fuera una parte de la información.
Una devolución útil necesita suficiente detalle para poder trabajar con ella. Decir que alguien escucha poco admite demasiadas interpretaciones. Identificar una reunión en la que cerró una propuesta antes de conocer sus razones permite reconstruir el episodio. Comprobaremos si había una urgencia que justificaba la decisión o si el responsable quiso terminar una discusión que le incomodaba. La observación necesita ese contexto para interpretarse.
Escuchar ese relato sin responder inmediatamente es una exigencia práctica. Mientras preparamos nuestra defensa, resulta difícil comprender qué intentan decirnos. Podemos pedir precisión, explicar después nuestro criterio e incluso discrepar. Lo que desanima a hablar es descubrir que cualquier observación obliga a superar un interrogatorio o acaba convertida en un problema de quien la plantea.
La sinceridad tampoco convierte a nadie en infalible. Un comentario puede reflejar una expectativa que nunca se acordó o un desacuerdo legítimo sobre prioridades. Conviene contrastarlo con otros hechos y buscar coincidencias entre situaciones. Aceptar una crítica sin examinarla sería tan poco riguroso como descartarla porque resulta desagradable.
Leer el esquema de feedback en texto
Cuatro campos para examinar una devolución:
- Episodio. ¿Cuándo y dónde ocurrió? Identifica una situación concreta.
- Conducta. ¿Qué se dijo, hizo o decidió? Describe algo que se pueda observar.
- Contexto. ¿Qué información y acuerdos había? ¿Qué urgencia o límite condicionaba?
- Consecuencias. ¿Qué ocurrió después? ¿Qué hechos faltan por comprobar?
Escucha antes de argumentar. Pide precisión. Después contrasta los hechos y explica tu criterio.
La confianza se comprueba en la conversación siguiente. Si quien señaló una dificultad conserva el mismo trato y ve que se revisa lo ocurrido, tendrá algún motivo para volver a hablar. Si recibe distancia o pierde oportunidades, una nueva petición de feedback difícilmente corregirá el mensaje que acaba de recibir.
Esta revisión requiere un espacio adecuado. Compartir con el equipo que estamos trabajando una dificultad puede aclarar qué cambio pretendemos hacer. Exponer todas nuestras dudas personales podría trasladarle una responsabilidad que no le corresponde. Un mentor o un profesional externo puede ayudar a elaborar lo que todavía no sabemos expresar, mientras con los colaboradores hablamos de los comportamientos que afectan al trabajo. La honestidad permite reconocer una limitación sin exigir a los demás que nos consuelen. Quien dirige sigue siendo responsable de tomar decisiones y ofrecer criterios comprensibles, también durante su propio aprendizaje. La confianza para hacerlo puede convivir con la disposición a revisar un juicio cuando aparece información mejor. El equipo necesita entender por qué cambiamos.
Las herramientas deben ayudarnos a observar
Un cuestionario puede ordenar preguntas que nunca nos hemos hecho. Una evaluación de feedback de distintas personas, conocida como 360 grados, puede mostrar diferencias entre cómo nos valoramos y cómo nos perciben. Un registro de decisiones puede revelar que buscamos más información cuando la propuesta contradice nuestra opinión que cuando la confirma. Cada herramienta permite examinar una parte del problema.
El riesgo aparece cuando el resultado se utiliza para cerrar la conversación. Una etiqueta sobre nuestro carácter puede explicar ciertas preferencias, pero deja muchas preguntas abiertas sobre la conducta. Saber que tendemos a buscar seguridad no resuelve cómo vamos a delegar una decisión. Para hacerlo tendremos que acordar criterios, asumir un margen de incertidumbre y decidir en qué situaciones estará justificada nuestra intervención.
Los instrumentos también requieren una selección cuidadosa. Antes de utilizarlos conviene saber qué miden, qué evidencia respalda sus resultados y qué interpretación permite su diseño. Un ejercicio de reflexión puede ser útil sin constituir una evaluación psicológica validada. Presentarlo con precisión evita atribuir a una puntuación más autoridad de la que tiene.
En el caso del feedback, recibir un informe tampoco garantiza cambios. Una revisión de veinticuatro estudios longitudinales sobre evaluaciones de múltiples fuentes encontró mejoras generalmente pequeñas en las valoraciones posteriores. El resultado aconseja moderar las expectativas y prestar atención al trabajo que sigue a la devolución. Smither, London y Reilly, 2005.
Después de leer un informe, hace falta volver a la actividad habitual con algo concreto que observar. Por ejemplo, si queremos comprender por qué intervenimos demasiado, podemos anotar durante una semana qué nos llevó a hacerlo y qué habría ocurrido si hubiéramos esperado. Interesa distinguir una incidencia que exigía actuar de una diferencia de método que simplemente nos molestaba.
Ese registro será más útil si incluye las ocasiones en las que sí dimos espacio y el trabajo salió adelante. Conocerse también consiste en reconocer capacidades y condiciones que ayudan. Una revisión centrada exclusivamente en los fallos puede terminar ofreciendo una imagen tan parcial como la complacencia.
Para algunas personas, escribir bastará para detectar una pauta. Otras necesitarán conversar con alguien que cuestione sus interpretaciones. La herramienta debe elegirse por la pregunta que permite aclarar y por el uso que tendrá después. Acumular informes sin volver sobre las decisiones puede convertirse en otra manera de posponer un cambio.
Cuando una organización promueve estos procesos, también debe explicar para qué recoge la información y quién podrá verla. Resulta difícil pedir una exploración honesta de las propias limitaciones si no están claros los usos de la evaluación. El desarrollo necesita acuerdos comprensibles y un trato coherente con lo prometido.
Leer las instrucciones y los campos del registro en texto
Observa una semana de decisiones. Usa una situación por ficha y repite el registro durante la semana:
- Registra cuándo intervienes y cuándo das espacio.
- Separa hechos e interpretaciones.
- Revisa qué se repite y qué vas a probar.
La ficha imprimible incluye estos campos:
- Semana, fecha del episodio y uso del registro: quién podrá verlo.
- Situación y respuesta. ¿Qué decisión había que tomar? ¿Intervine o di espacio?
- Hechos e interpretaciones. Anota por separado qué se dijo, hizo o decidió y cómo lo interpretas. Tu lectura puede necesitar contraste.
- Criterio para intervenir o dar espacio. ¿Qué estaba acordado? ¿Actué por un criterio o una preferencia? ¿Había límites de recursos, procesos o autoridad?
- Qué ocurrió después. Resultado observado, efecto en otros y hechos pendientes de comprobar.
- Revisión al cerrar la semana. ¿Qué se repite? ¿Qué ayudó? ¿Qué probaré y cómo lo comprobaré? Fecha de la próxima revisión.
Incluye tanto intervenciones como ocasiones en las que diste espacio. La ficha es una herramienta de reflexión; no es una evaluación psicológica validada ni sirve para emitir un diagnóstico.
Descargar la ficha de registro de decisiones (PDF, una página A4).
Usa una hoja por situación y reúne las fichas para la revisión semanal. Antes de compartirlas, acuerda su finalidad y quién podrá verlas; evita incluir nombres u otros identificadores innecesarios. Es una herramienta de reflexión, sin puntuación diagnóstica.
Corregir hasta que el cambio se note
Reconocer un patrón ofrece la posibilidad de elegir otra respuesta. Esa elección suele ser bastante más concreta que proponerse mejorar el liderazgo. Si tendemos a interrumpir cuando creemos conocer la solución, podemos escuchar la propuesta completa y pedir sus razones antes de decidir. Seguirá habiendo presión y quizá impaciencia. La práctica consiste en evitar que ambas determinen automáticamente nuestra conducta.
Conviene empezar por un comportamiento que afecte de forma clara al trabajo del equipo. Intentar revisar a la vez cada aspecto de nuestra manera de dirigir dificulta saber qué estamos haciendo realmente. Elegir una conducta permite observar cuándo aparece, ensayar una alternativa y pedir a alguien que nos diga si nota diferencia.
Ese compromiso debe ser visible para quienes soportaban esa conducta. Si queremos reducir el control innecesario, tendremos que acordar qué decisiones puede tomar cada persona y cuándo revisaremos los resultados. Después habrá que respetar el acuerdo también cuando la decisión adoptada sea distinta de nuestra preferencia. Ahí aparece el esfuerzo que el propósito inicial todavía no exigía.
Habrá ocasiones en las que volvamos a intervenir demasiado. Interesa reconocerlas pronto y devolver la responsabilidad que habíamos acordado. Cuando el error haya perjudicado a alguien, habrá que corregir también sus consecuencias. Una disculpa puede abrir esa reparación, pero será insuficiente si la otra persona sigue teniendo que resolver el problema que le hemos creado.
Supongamos que desautorizamos en público una decisión que habíamos delegado. La conversación posterior debe aclarar el criterio y reconocer ante las personas presentes qué parte nos corresponde. Si la reparación queda en privado mientras la desautorización fue pública, el equipo conserva una información incompleta sobre quién podía decidir y por qué se cuestionó su actuación.
Pedir ayuda para detectar estas recaídas puede servir, siempre que asumamos el trabajo de corregirlas. El equipo ya tiene sus responsabilidades. Convertir a cada colaborador en vigilante de nuestro comportamiento añade una carga que debemos evitar. Podemos acordar una señal o un momento de revisión sin hacer depender nuestro compromiso de que alguien nos recuerde continuamente lo prometido.
La mejora se aprecia en hechos modestos. Una discrepancia puede discutirse sin que cambie el trato. Una decisión permanece en manos de quien debía tomarla. Un error se comunica antes porque existe alguna confianza en la respuesta. Estas observaciones ofrecen más información sobre el cambio que nuestra satisfacción por haber completado una formación.
También habrá que revisar el criterio con el que medimos el avance. Recibir menos objeciones podría parecer una señal de mejora cuando en realidad el equipo ha dejado de intentarlo. Delegar más decisiones puede aumentar temporalmente las consultas mientras las personas aprenden. Interpretar esas señales exige conversar sobre lo que ocurre y atender al contexto, sin buscar una confirmación inmediata de que ya hemos cambiado.
Leer la matriz de señales de cambio en texto
Contrasta cada señal con los hechos y el contexto:
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Qué observas: hay menos objeciones.
Qué podría significar: puede haber acuerdo. También puede haberse reducido la disposición a hablar.
Qué conviene contrastar: ¿se siguen planteando desacuerdos concretos?
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Qué observas: aumentan las consultas al delegar.
Qué podría significar: puede haber aprendizaje, criterios poco claros o decisiones aún dependientes.
Qué conviene contrastar: ¿qué se consulta y qué pueden resolver ya sin ti?
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Qué observas: alguien discrepa y conserva el trato.
Qué podría significar: es una señal favorable para seguir observando.
Qué conviene contrastar: ¿se mantiene el trato también bajo presión?
Herramienta de reflexión de Delegate. Interpreta cada señal en su contexto.
El autoconocimiento continúa cuando llegan nuevas responsabilidades. Un comportamiento que funcionaba con un equipo pequeño puede resultar insuficiente al dirigir varias áreas. La proximidad que ayudaba a coordinar puede convertirse en una dependencia si todas las decisiones siguen pasando por la misma persona. Revisarse permite conservar la experiencia sin quedar obligado a repetirla.
Hay algo exigente en aceptar que los demás pueden tener razón sobre una parte de nosotros que todavía no entendemos. Obliga a suspender una explicación familiar y a comprobar los hechos. Para una persona acostumbrada a resolver y responder, ese tiempo de escucha puede resultar incómodo. Merece la pena sostenerlo cuando permite ver un problema que el equipo llevaba tiempo intentando explicar.
En la próxima reunión podemos dejar que termine quien plantea una objeción y pedirle que explique sus razones con detalle. Quizá mantengamos la decisión inicial, pero habrá habido espacio para examinarla. Quedará por comprobar si somos capaces de escuchar con la misma atención cuando esa objeción llegue en un mal momento.
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